Las investigaciones llevadas a cabo hace ya muchas décadas por los integrantes de la “escuela de relaciones humanas” incluyeron entre sus hallazgos la constatación de la existencia de “grupos informales” en el seno de las organizaciones; esto es, la presencia de estructuras sociales internas, difíciles de identificar, que derivan en la aparición de determinadas normas de comportamiento y el surgimiento de “líderes informales”.
La comprensión de esta realidad, la coexistencia de una estructura formal y otra informal que compiten entre sí en relación a la lealtad de los trabajadores condujo a que durante muchos años se discutiese cómo hacer para que el líder informal no obstaculizase los planes de la gerencia y que, por el contrario, colaborase con ésta.
Hoy en día, la evolución del pensamiento en la materia, especialmente en los últimos años, hizo que ya no se insistiera en la oposición entre organizaciones formales e informales, sino que se aceptase que estas últimas surgen en forma natural a lo largo de las organizaciones.
R. Cross, S. P. Borgatti y A. Parker lo expresan de esta manera (California Management Review. Berkeley: winter, 2002):
Un subproducto de los esfuerzos de reestructuración indica que la coordinación y la tarea tienen lugar por medio de redes informales de relaciones más que a través de canales rígidamente prescriptos por estructuras jerárquicas formales o por procesos de trabajo detallados.
Por ejemplo: las redes informales que surgen en procesos de trabajo esenciales o en iniciativas para el desarrollo de productos no aparecen en los organigramas de las empresas.
Sin embargo, por el hecho de agrupar conocimientos específicos, tales redes promueven con frecuencia la flexibilidad, la innovación y la eficiencia de las organizaciones así como la calidad de sus productos o servicios. En organizaciones que compiten en base al conocimiento y a la habilidad para innovar es cada vez más
importante apoyar la colaboración y el trabajo en estas redes informales.
La cuestión, en consecuencia, ya no es aceptar que las redes informales existen y que conviene buscar la manera de lograr su mayor colaboración sino, más bien, cómo identificarlas. En otras palabras, saber quiénes las integran y cómo funcionan.
Según los especialistas, los gerentes suelen decir que conocen en detalle (a veces recurren a «espías» para obtener información) cómo funcionan las redes sociales entre sus subordinados: quién habla con quién; de qué hablan Fulano y Mengano; y en quién confía Zutano, por ejemplo.
Sin embargo, agregan los especialistas, los gerentes, más allá de unos pocos colaboradores cercanos, con frecuencia se equivocan.
¿Qué hacer entonces?
Las técnicas de “análisis de redes sociales” (social network analysis) dan respuesta a esta pregunta. D. Krackhardt y J.F Hanson lo expresan así (Harvard Business Review: julio-agosto de 1993):
Por medio del análisis de redes sociales los gerentes pueden transformar un sinnúmero de relaciones en mapas que ilustran cómo la organización informal hace su trabajo.
Logran de esta manera un panorama amplio al diagramar tres tipos de redes sociales, a saber:
a) la red de asesoramiento, que revela a los protagonistas de una organización informal de la cual muchos dependen para solucionar problemas y obtener
información técnica;
b) la red de confianza, la cual ilustra acerca de quiénes comparten información «política» delicada y se apoyan en situaciones de crisis
c) la red de comunicación, la cual señala quiénes hablan entre sí en forma regular acerca de temas relacionados con el trabajo.
Para construir los mapas o diagramas mencionados es necesario contar con la colaboración, la cual no siempre se da en forma automática, de los integrantes de la gerencia o sección donde interese estudiar una red social. Esto último, qué red social
estudiar, se deriva, a su vez, de la estrategia de la empresa. Si, por ejemplo, el desarrollo de nuevos productos tiene prioridad, entonces es conveniente que también la tenga, si se estima necesario, la investigación sobre la red social que participa de esta actividad.
Las preguntas que se formulan para la construcción del mapa o diagrama son del siguiente tipo: ¿Con quién habla usted todos los días? ¿A quién le haría usted una pregunta confidencial relacionada con un problema en el trabajo? ¿Con quién discutiría
usted una nueva idea? ¿Quién le brinda a usted información técnica? Si el ambiente de la empresa permite tales preguntas, las respuestas que se obtengan se vuelcan a un programa de computadora, el cual produce el “mapa” o diagrama buscado en líneas y flechas que unen a los distintos integrantes de la red social donde es posible identificar
las diversas posiciones que ocupan cada uno de éstos.
El mapa señalará que algunos, por ejemplo, son consultados por un gran número de compañeros de trabajo (y por lo tanto, en general, no conviene se alejen de la empresa); otros, en cambio, saben mucho; pero pocos los consultan porque, por algún motivo, no les tienen confianza o simpatía.
¿Le conviene a la empresa tal situación? La gerencia, en base a la información brindada por los mapas o diagramas, más entrevistas a miembros clave de las redes, cuenta ahora con una herramienta de diagnóstico adicional para decidir si deja las cosas como están o si pone en práctica algún tipo de intervención.
Desde otro punto de vista, también es posible desarrollar mapas individuales. Por ejemplo: uno de éstos le permitirá a un gerente identificar su nivel de integración en la empresa y en caso de que éste no lo satisfaga, tomar medidas correctivas.
Como sucede con frecuencia al tratar este tipo de temas, hay quienes consideran que el análisis de redes sociales implica algún grado de intromisión en la vida personal de los integrantes de una empresa. En tal caso, no está de más recordarles que los especialistas en social network analysis pueden, sin formular preguntas, desarrollar mapas o diagramas, similares a los descriptos, en base a los flujos de mensajes intercambiados por medio del correo electrónico. ¡Cuidado, entonces!
Articulo de Guillermo Edelberg
Profesor del INCAE
sábado, 14 de noviembre de 2009
Gestion del Conocimiento
La definición de conocimiento tácito no es universalmente aceptada. Uno de los aforismos famosos de Polanyi es: "Conocemos más de lo que podemos decir". El conocimiento tácito consta comúnmente de hábitos y aspectos culturales que difícilmente reconocemos en nosotros mismos.
En el campo de la gestión del conocimiento se hace referencia al conocimiento que únicamente la persona conoce y que es difícil explicar a otra persona (ejemplo: cómo montar en bicicleta).
La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las organizaciones, que busca transferir el conocimiento y la experiencia existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización.
Usualmente el proceso implica técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.
En la actualidad, las tecnologías de información permiten contar con herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, apoyando en la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.
En detalle, se refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y facilitar la toma de decisiones, así como reducir el riesgo. Es un mercado del software y un área en la práctica de la consultoría, relacionada a disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la administración del conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes que viene con años de la experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer.
El proceso de la Administración del Conocimiento, también conocido en sus fases de desarrollo como "aprendizaje corporativo" o "aprendizaje organizacional", tiene principalmente los siguientes objetivos:
- Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.
- Facilitar la creación de nuevo conocimiento.
- Apuntalar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a través de organizaciones para lograr un mejor desempeño en la empresa.
La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Administración del Conocimiento) ha existido siempre como proceso en las organizaciones. De manera informal por medio de las discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc., y de manera formal por medio del aprendizaje, el entrenamiento profesional y los programas de capacitación. Como práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento ha considerado la introducción del principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativos, de wikis, y de otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de información.
Recomendacion Bibliografica
Hola companeros de la lucha
En mi visita por las librerias de Capital Federal me encontre con el libro que posiblemente sera mi companer en las proximas semanas si logro encontrar tiempo para leerlo, por ahora lei el prologo asi que pienso que estara muy interesante asi que se los recomiendo. ( Pablo es el libro que te comente)
Se llama La Organizacion basada en el Talento. Estreategias para un mundo global, gestion del talento y alto rendimiento.
Los autores son: Peter Cheese, Robert Thomas y Elizabeth Craig
Los autores proporcionana una vision estrategica y analitica del talento por medio de ejemplos y casos de estudio asi que tambien nos puede ayudar como herramienta de trabajo y sobre todo para poner en practica los conocimientos adquiridos, ya que como hemos visto en la Maestria muchos de los profesores utilizan casos de estudio lo cual es muy positivo.
En todo caso si alguien quiere el libro para sacarlo una copia ya saben en donde encontrarme
Un breve resumen sobre el libro
El talento supone la diferencia entre el éxito o el fracaso de una organización. Los autores proporcionan una visión estratégica y analítica del talento mediante una gran variedad de casos y ejemplos.
Este libro muestra cómo transformar en una organización la gestión del talento para que deje de ser una función accesoria y se convierta en un factor decisivo de competitividad y éxito. Para ello hay que tener siempre presente:
- poner en el centro de la estrategia el talento,
- tratar a la diversidad como un activo estratégico,
- desarrollar la organización en torno al aprendizaje,
- conseguir líderes que comprometan a cada uno de los empleados,
- y enfocar toda la organización hacia la identificación y desarrollo del talento.
Las personas comprometidas demuestran un alto nivel de energía y conexión emocional en su trabajo, invierten esfuerzos adicionales y persisten en ellos a pesar de las dificultades que puedan surgir”.
Por eso, estos expertos de la consultora Accenture opinan que “todo empresario debe analizar dónde y cómo puede afectar al rendimiento de su empresa, e impulsarlo donde más lo necesita”. Lo que se traduce en analizar el impacto y las consecuencias de los seis desencadenantes del compromiso, es decir, las seis C:
Contenido: ¿son razonables los requisitos físicos y mentales del trabajo?¿El trabajador encuentra motivación en la tarea? ¿Se ofrecen oportunidades de formación y desarrollo?
Colaboración: ¿el trabajador cuenta con las herramientas, el conocimiento, el entorno de trabajo y las relaciones adecuadas para cumplir los requisitos de su puesto de trabajo?
Compensación: ¿el valor, respeto y conocimiento que se le otorga al trabajador por su trabajo compensa el sacrificio de tiempo y energía que ha invertido?
Comunidad: ¿hasta qué punto el trabajo satisface las necesidades sociales del individuo y le proporciona sentido a su vida? ¿Le resulta ameno? ¿Fomenta una buena relación con los compañeros?
Congruencia: ¿las acciones y prácticas son coherentes con los valores y objetivos de la empresa?
Carrera: ¿pueden los trabajadores evolucionar en su carrera dentro de la empresa y alcanzar sus objetivos personales en diferentes etapas de su vida?
Saludos
Ma Soledad
En mi visita por las librerias de Capital Federal me encontre con el libro que posiblemente sera mi companer en las proximas semanas si logro encontrar tiempo para leerlo, por ahora lei el prologo asi que pienso que estara muy interesante asi que se los recomiendo. ( Pablo es el libro que te comente)
Se llama La Organizacion basada en el Talento. Estreategias para un mundo global, gestion del talento y alto rendimiento.
Los autores son: Peter Cheese, Robert Thomas y Elizabeth Craig
Los autores proporcionana una vision estrategica y analitica del talento por medio de ejemplos y casos de estudio asi que tambien nos puede ayudar como herramienta de trabajo y sobre todo para poner en practica los conocimientos adquiridos, ya que como hemos visto en la Maestria muchos de los profesores utilizan casos de estudio lo cual es muy positivo.
En todo caso si alguien quiere el libro para sacarlo una copia ya saben en donde encontrarme
Un breve resumen sobre el libro
El talento supone la diferencia entre el éxito o el fracaso de una organización. Los autores proporcionan una visión estratégica y analítica del talento mediante una gran variedad de casos y ejemplos.
Este libro muestra cómo transformar en una organización la gestión del talento para que deje de ser una función accesoria y se convierta en un factor decisivo de competitividad y éxito. Para ello hay que tener siempre presente:
- poner en el centro de la estrategia el talento,
- tratar a la diversidad como un activo estratégico,
- desarrollar la organización en torno al aprendizaje,
- conseguir líderes que comprometan a cada uno de los empleados,
- y enfocar toda la organización hacia la identificación y desarrollo del talento.
Las personas comprometidas demuestran un alto nivel de energía y conexión emocional en su trabajo, invierten esfuerzos adicionales y persisten en ellos a pesar de las dificultades que puedan surgir”.
Por eso, estos expertos de la consultora Accenture opinan que “todo empresario debe analizar dónde y cómo puede afectar al rendimiento de su empresa, e impulsarlo donde más lo necesita”. Lo que se traduce en analizar el impacto y las consecuencias de los seis desencadenantes del compromiso, es decir, las seis C:
Contenido: ¿son razonables los requisitos físicos y mentales del trabajo?¿El trabajador encuentra motivación en la tarea? ¿Se ofrecen oportunidades de formación y desarrollo?
Colaboración: ¿el trabajador cuenta con las herramientas, el conocimiento, el entorno de trabajo y las relaciones adecuadas para cumplir los requisitos de su puesto de trabajo?
Compensación: ¿el valor, respeto y conocimiento que se le otorga al trabajador por su trabajo compensa el sacrificio de tiempo y energía que ha invertido?
Comunidad: ¿hasta qué punto el trabajo satisface las necesidades sociales del individuo y le proporciona sentido a su vida? ¿Le resulta ameno? ¿Fomenta una buena relación con los compañeros?
Congruencia: ¿las acciones y prácticas son coherentes con los valores y objetivos de la empresa?
Carrera: ¿pueden los trabajadores evolucionar en su carrera dentro de la empresa y alcanzar sus objetivos personales en diferentes etapas de su vida?
Saludos
Ma Soledad
martes, 10 de noviembre de 2009
El conocimiento comun
Nancy M Dixon
Este articulo se centra en uno de los muchos tipos posibles de conocimiento que reside en una organización: el conocimiento que los empleados adquieren a partir de realizar las tareas de la misma. A este tipo de conocimiento, el autor lo llama conocimiento común para diferenciarlo del conocimiento proveniente de los libros o de las listas de reglamentos o usos de datos con información acerca de los clientes.
Sin embargo, mientras el conocimiento externo – acerca de los clientes y de los competidores – es crítico, rara vez proporciona una ventaja competitiva a las compañías, ya que dicha información se encuentra igualmente disponible para todos. No obstante, el conocimiento técnico o know-how que es peculiar para cada compañía individual – cómo introducir una nueva medicina para la diabetes en el mercado, cómo reducir el tiempo de ensamblaje en una planta de automóviles – es lo que constituye la ventaja competitiva sostenida. Nancy Dixon, experta en el campo del aprendizaje organizacional, llama conocimiento común a este conocimiento nacido de la experiencia y sostiene que para poner en práctica la administración del conocimiento y no sólo hablar de ello, las compañías primero deben reconocer que no todo el conocimiento se origina – y, por tanto, no puede compartirse – de la misma manera.
La formación de sistemas exitosos para la transferencia del conocimiento, sugiere Dixon, requiere conformar el método más adecuado al tipo de conocimiento que habrá de compartirse para que su transferencia resulte eficaz. Con base en un estudio detallado de diversas organizaciones de Estados Unidos de América, líderes en el campo de la exitosa transferencia de conocimientos -, El conocimiento común revela puntos de vista sumamente innovadores acerca de cómo se crea el conocimiento organizacional, cómo puede compartirse eficazmente y por qué los sistemas de transferencia funcionan en determinadas circunstancias.
Hasta ahora, la mayor parte de las organizaciones han tenido que confiar en costosos métodos de "ensayo y error" para encontrar un sistema de transferencia de conocimientos que funcione para satisfacer sus necesidades. Dixon ayuda a los gerentes a eliminar las conjeturas en este proceso, bosquejando tres criterios que deben considerarse para determinar cuán bien puede funcionar un método de transferencia dado en una situación específica: el tipo de conocimiento que va a ser transferido, la naturaleza de la tarea y quién será el receptor de ese conocimiento. Inspirada en las prácticas exitosas – si bien diferentes- de las compañías que estudia y utilizando historias estimulantes e ilustrativas basadas en las experiencias de gerentes verdaderos, Dixon identifica cinco categorías de transferencia de conocimiento, explica los principios que hacen que cada una de éstas funcione y ayuda a los gerentes a determinar cuál de tales sistemas será el más eficaz en sus propias organizaciones.
El conocimiento común llega al corazón de una de las preguntas más difíciles en la transferencia de conocimientos hoy en día: ¿qué hace que un sistema funcione eficazmente en una organización y fracase en otra? Utilizando métodos superiores a la "talla universal" y generalidades simples como la participación de los ejecutivos de niveles superiores y los aspectos culturales, este importante libro ayudará a todo tipo de organizaciones a construir sistemas de transferencia de conocimientos diseñados para formas peculiares de "conocimiento común", desarrollando en el proceso el mejor tipo de ventaja competitiva que existe: aquella que no puede copiarse.
Este articulo se centra en uno de los muchos tipos posibles de conocimiento que reside en una organización: el conocimiento que los empleados adquieren a partir de realizar las tareas de la misma. A este tipo de conocimiento, el autor lo llama conocimiento común para diferenciarlo del conocimiento proveniente de los libros o de las listas de reglamentos o usos de datos con información acerca de los clientes.
Sin embargo, mientras el conocimiento externo – acerca de los clientes y de los competidores – es crítico, rara vez proporciona una ventaja competitiva a las compañías, ya que dicha información se encuentra igualmente disponible para todos. No obstante, el conocimiento técnico o know-how que es peculiar para cada compañía individual – cómo introducir una nueva medicina para la diabetes en el mercado, cómo reducir el tiempo de ensamblaje en una planta de automóviles – es lo que constituye la ventaja competitiva sostenida. Nancy Dixon, experta en el campo del aprendizaje organizacional, llama conocimiento común a este conocimiento nacido de la experiencia y sostiene que para poner en práctica la administración del conocimiento y no sólo hablar de ello, las compañías primero deben reconocer que no todo el conocimiento se origina – y, por tanto, no puede compartirse – de la misma manera.
La formación de sistemas exitosos para la transferencia del conocimiento, sugiere Dixon, requiere conformar el método más adecuado al tipo de conocimiento que habrá de compartirse para que su transferencia resulte eficaz. Con base en un estudio detallado de diversas organizaciones de Estados Unidos de América, líderes en el campo de la exitosa transferencia de conocimientos -, El conocimiento común revela puntos de vista sumamente innovadores acerca de cómo se crea el conocimiento organizacional, cómo puede compartirse eficazmente y por qué los sistemas de transferencia funcionan en determinadas circunstancias.
Hasta ahora, la mayor parte de las organizaciones han tenido que confiar en costosos métodos de "ensayo y error" para encontrar un sistema de transferencia de conocimientos que funcione para satisfacer sus necesidades. Dixon ayuda a los gerentes a eliminar las conjeturas en este proceso, bosquejando tres criterios que deben considerarse para determinar cuán bien puede funcionar un método de transferencia dado en una situación específica: el tipo de conocimiento que va a ser transferido, la naturaleza de la tarea y quién será el receptor de ese conocimiento. Inspirada en las prácticas exitosas – si bien diferentes- de las compañías que estudia y utilizando historias estimulantes e ilustrativas basadas en las experiencias de gerentes verdaderos, Dixon identifica cinco categorías de transferencia de conocimiento, explica los principios que hacen que cada una de éstas funcione y ayuda a los gerentes a determinar cuál de tales sistemas será el más eficaz en sus propias organizaciones.
El conocimiento común llega al corazón de una de las preguntas más difíciles en la transferencia de conocimientos hoy en día: ¿qué hace que un sistema funcione eficazmente en una organización y fracase en otra? Utilizando métodos superiores a la "talla universal" y generalidades simples como la participación de los ejecutivos de niveles superiores y los aspectos culturales, este importante libro ayudará a todo tipo de organizaciones a construir sistemas de transferencia de conocimientos diseñados para formas peculiares de "conocimiento común", desarrollando en el proceso el mejor tipo de ventaja competitiva que existe: aquella que no puede copiarse.
Recomendacion Bibliografica
Hola Todos y todas, me imagino que todos estamos en busqueda de libros y articulos asi que aqui les recomiendo uno de Ernesto Gore
Saludos
CONOCIMIENTO
COLECTIVO
ERNESTO GORE
ISBN: 950-641-390-8
Editorial: Granica
Clasificaciín: Negocios y Cs. Econímicas
Publicaciín: Mayo 2003 | Idioma: Español
Este trabajo se pregunta como se generan las capacidades organizativas, como una organizaciín puede hacer cosas que antes no podía y cuál es el lugar de la formaciín laboral en ese proceso. En todas las organizaciones es visible una brecha que impide a las personas poner en práctica gran parte de lo que saben. Convertir lo aprendido en cambios efectivos en la modalidad de trabajo no depende solamente de conocimientos individuales y explícitos como los que suele dar la capacitacion: depende también de conocimientos colectivos y tácitos, que tienen que ver con las relaciones de las personas en el lugar de trabajo y las normas que las regulan
A partir del seguimiento minucioso de la historia de tres grandes proyectos de capacitacion, el autor investiga los mecanismos sociales que llevan a la construccion de conocimiento en las organizaciones. Con un análisis riguroso de la práctica, este libro abre una nueva perspectiva sobre la gestion del conocimiento.
Saludos
CONOCIMIENTO
COLECTIVO
ERNESTO GORE
ISBN: 950-641-390-8
Editorial: Granica
Clasificaciín: Negocios y Cs. Econímicas
Publicaciín: Mayo 2003 | Idioma: Español
Este trabajo se pregunta como se generan las capacidades organizativas, como una organizaciín puede hacer cosas que antes no podía y cuál es el lugar de la formaciín laboral en ese proceso. En todas las organizaciones es visible una brecha que impide a las personas poner en práctica gran parte de lo que saben. Convertir lo aprendido en cambios efectivos en la modalidad de trabajo no depende solamente de conocimientos individuales y explícitos como los que suele dar la capacitacion: depende también de conocimientos colectivos y tácitos, que tienen que ver con las relaciones de las personas en el lugar de trabajo y las normas que las regulan
A partir del seguimiento minucioso de la historia de tres grandes proyectos de capacitacion, el autor investiga los mecanismos sociales que llevan a la construccion de conocimiento en las organizaciones. Con un análisis riguroso de la práctica, este libro abre una nueva perspectiva sobre la gestion del conocimiento.
Estrategias para manejar el conocimiento
Hola Chicos
Un articulo corto sobre estrategias de KM
Saludos
Ma Soledad
Morten T. Hansen y Nitin Noria, dividen las estrategias de Knowledge Managing ( KM) en dos tipos diferentes: de codificación y de personalización (Harvard Business Review, Mar/Apr99, Vol. 77, Issue 2 p106). La estrategia de codificación es usada para productos estándares o problemas repetitivos. La de personalización ajusta mejor para soluciones a la medida.
La codificación persigue como objetivo codificar y almacenar la información dónde haya acceso para todos posteriormente. Si usted decide optar por esta estrategia de KM, el producto o servicio que entrega deberá de ser estandarizado. Estará moviéndose en la disciplina de valor de excelencia operativa (Infochannel 269, 6 diciembre 1999). Aquí tendrá que hacer uso extensivo de la computadora para guardar todos esos datos que genere, para después convertirlos en información y finalmente en conocimiento. Si usted imparte cursos de Word para secretarias, esta es la estrategia ideal. Sin embargo, si usted vende cursos "para optimizar el manejo de inventarios usando Excel", más le vale que la persona que imparta el curso sepa no sólo manejar Excel, sino sepa de inventarios, de diferentes industrias y pueda resolver los problemas que los alumnos le expongan.
La personalización persigue como objetivo el mantener a las personas en contacto. Esta estrategia se asemeja más a la intimidad con el cliente dentro de las disciplinas de los líderes del mercado (Infochannel 269, 6 diciembre 1999).
Aquí, usted debe de estar cerca del cliente, y lo que tiene que manejar es una alta capacidad de reacción para atender a los clientes. En la estrategia anterior, lo que usted necesitaba era recabar, almacenar, ordenar y recuperar la información. En esta estrategia, lo que necesita es facilitar el medio, para que las personas puedan compartir sus conocimientos y marcos de referencia. Esta estrategia se basa en las personas, la anterior se basa en la tecnología.
Un articulo corto sobre estrategias de KM
Saludos
Ma Soledad
Morten T. Hansen y Nitin Noria, dividen las estrategias de Knowledge Managing ( KM) en dos tipos diferentes: de codificación y de personalización (Harvard Business Review, Mar/Apr99, Vol. 77, Issue 2 p106). La estrategia de codificación es usada para productos estándares o problemas repetitivos. La de personalización ajusta mejor para soluciones a la medida.
La codificación persigue como objetivo codificar y almacenar la información dónde haya acceso para todos posteriormente. Si usted decide optar por esta estrategia de KM, el producto o servicio que entrega deberá de ser estandarizado. Estará moviéndose en la disciplina de valor de excelencia operativa (Infochannel 269, 6 diciembre 1999). Aquí tendrá que hacer uso extensivo de la computadora para guardar todos esos datos que genere, para después convertirlos en información y finalmente en conocimiento. Si usted imparte cursos de Word para secretarias, esta es la estrategia ideal. Sin embargo, si usted vende cursos "para optimizar el manejo de inventarios usando Excel", más le vale que la persona que imparta el curso sepa no sólo manejar Excel, sino sepa de inventarios, de diferentes industrias y pueda resolver los problemas que los alumnos le expongan.
La personalización persigue como objetivo el mantener a las personas en contacto. Esta estrategia se asemeja más a la intimidad con el cliente dentro de las disciplinas de los líderes del mercado (Infochannel 269, 6 diciembre 1999).
Aquí, usted debe de estar cerca del cliente, y lo que tiene que manejar es una alta capacidad de reacción para atender a los clientes. En la estrategia anterior, lo que usted necesitaba era recabar, almacenar, ordenar y recuperar la información. En esta estrategia, lo que necesita es facilitar el medio, para que las personas puedan compartir sus conocimientos y marcos de referencia. Esta estrategia se basa en las personas, la anterior se basa en la tecnología.
martes, 3 de noviembre de 2009
Los nuevos juegos de simulacion de negocios
CAPACITACION EJECUTIVA
Los nuevos juegos de simulación de negocios
Cada vez más, las empresas utilizan herramientas de simulación de negocios como instrumentos clave en sus programas de capacitación.
Mariela Govea. ESPECIAL PARA CLARIN
¿Cómo lograr que los ejecutivos jóvenes puedan acumular experiencia en tiempo récord, sin correr riesgos empresarios en materia de inversión de capital, y sin tomar decisiones que impacten en la realidad?
Empresas de primera línea como Arcor, L'Oreal y Techint utilizan simuladores de negocios como herramienta clave en sus programas de capacitación. Claro que estos recursos se perfeccionan continuamente, ya que las empresas demandan productos cada vez más sofisticados.
Marcos Cristal, titular de la consultora Business Skills, explica que "las compañías buscan productos que sean desafiantes y atrayentes y que al mismo tiempo reflejen las particularidades de cada negocio".
El grupo L'Oréal Argentina utiliza, desde hace varias temporadas, juegos de simulación que les permiten a los participantes tomar decisiones globales de negocio, como el E-Strat Challenge. Ahora acaban de implementar en la Argentina un juego llamado "Brandstorm", donde los participantes, desde el rol de directores de Marketing, desarrollan nuevos productos junto con su campaña de publicidad.
"Los mismos participantes van evaluando su performance y van creando caminos alternativos de negocios", señala Alejandro Mascó, director de Recursos Humanos de L'Oréal Argentina.
Un equipo conformado por alumnos de la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA llegó a las semifinales y viajó a París, para ser parte de la final internacional, donde compitió junto con estudiantes de las mejores universidades del mundo.
Otro caso es el de Techint, donde los encargados de capacitación de la compañía utilizan los juegos de simulación para fijar los conocimientos adquiridos a lo largo de los cursos que se dictan para los profesionales.
"La visión que tenemos de la capacitación es que la formación incluye tanto instancias previas como post-cursos a través de pasos de tutoría y coaching, lo que incluye la participación en foros electrónicos. Es un recurso que nos resulta muy potente", explica María José Orge Sánchez, una de las capacitadoras de Techint.
Toma de decisiones
Dentro del sector de las telecomunicaciones, en la telefonía móvil, la ejecutiva de Nokia, Yolande Pineda, está por viajar al exterior para tomar un curso de juegos de simulación.
"Uno de los valores de la empresa es la renovación, y esto se refleja también en la formación de los profesionales. Todos los años en Nokia, utilizamos esta herramienta dentro del plan de carrera y nos sirve para que la persona se plantee los objetivos para los próximos seis meses".
Nokia, una empresa que posee centros de entrenamiento propios, incentiva que la capacitación pueda realizarse en distintos países, para favorecer el contacto y el intercambio.
Los especialistas aseguran que este tipo de herramientas estimula la seguridad en la toma de decisiones. Para Cristal, de Business Skills, el simulador permite intervenir en aquellos aspectos que tienen consecuencias en todas las variables del negocio, como satisfacción de los empleados y de los clientes; además de cuestiones ligadas a la obtención de resultados.
El mayor logro de esta herramienta es el realismo: imita situaciones cotidianas, tales como reuniones, e-mails, llamadas telefónicas, y también situaciones más informales, como una conversación en un bar o en el pasillo de la empresa, creando un entorno "cuasi" real, que permite a cada uno reflexionar sobre su propia realidad y mejorar las respuestas día a día.
Según una encuesta realizada por Business Skills, más del 80% de las empresas más importantes del país se interesan en la capacitación a través de la simulación y más de un 50% ya lo usó o lo está utilizando.
Los nuevos juegos de simulación de negocios
Cada vez más, las empresas utilizan herramientas de simulación de negocios como instrumentos clave en sus programas de capacitación.
Mariela Govea. ESPECIAL PARA CLARIN
¿Cómo lograr que los ejecutivos jóvenes puedan acumular experiencia en tiempo récord, sin correr riesgos empresarios en materia de inversión de capital, y sin tomar decisiones que impacten en la realidad?
Empresas de primera línea como Arcor, L'Oreal y Techint utilizan simuladores de negocios como herramienta clave en sus programas de capacitación. Claro que estos recursos se perfeccionan continuamente, ya que las empresas demandan productos cada vez más sofisticados.
Marcos Cristal, titular de la consultora Business Skills, explica que "las compañías buscan productos que sean desafiantes y atrayentes y que al mismo tiempo reflejen las particularidades de cada negocio".
El grupo L'Oréal Argentina utiliza, desde hace varias temporadas, juegos de simulación que les permiten a los participantes tomar decisiones globales de negocio, como el E-Strat Challenge. Ahora acaban de implementar en la Argentina un juego llamado "Brandstorm", donde los participantes, desde el rol de directores de Marketing, desarrollan nuevos productos junto con su campaña de publicidad.
"Los mismos participantes van evaluando su performance y van creando caminos alternativos de negocios", señala Alejandro Mascó, director de Recursos Humanos de L'Oréal Argentina.
Un equipo conformado por alumnos de la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA llegó a las semifinales y viajó a París, para ser parte de la final internacional, donde compitió junto con estudiantes de las mejores universidades del mundo.
Otro caso es el de Techint, donde los encargados de capacitación de la compañía utilizan los juegos de simulación para fijar los conocimientos adquiridos a lo largo de los cursos que se dictan para los profesionales.
"La visión que tenemos de la capacitación es que la formación incluye tanto instancias previas como post-cursos a través de pasos de tutoría y coaching, lo que incluye la participación en foros electrónicos. Es un recurso que nos resulta muy potente", explica María José Orge Sánchez, una de las capacitadoras de Techint.
Toma de decisiones
Dentro del sector de las telecomunicaciones, en la telefonía móvil, la ejecutiva de Nokia, Yolande Pineda, está por viajar al exterior para tomar un curso de juegos de simulación.
"Uno de los valores de la empresa es la renovación, y esto se refleja también en la formación de los profesionales. Todos los años en Nokia, utilizamos esta herramienta dentro del plan de carrera y nos sirve para que la persona se plantee los objetivos para los próximos seis meses".
Nokia, una empresa que posee centros de entrenamiento propios, incentiva que la capacitación pueda realizarse en distintos países, para favorecer el contacto y el intercambio.
Los especialistas aseguran que este tipo de herramientas estimula la seguridad en la toma de decisiones. Para Cristal, de Business Skills, el simulador permite intervenir en aquellos aspectos que tienen consecuencias en todas las variables del negocio, como satisfacción de los empleados y de los clientes; además de cuestiones ligadas a la obtención de resultados.
El mayor logro de esta herramienta es el realismo: imita situaciones cotidianas, tales como reuniones, e-mails, llamadas telefónicas, y también situaciones más informales, como una conversación en un bar o en el pasillo de la empresa, creando un entorno "cuasi" real, que permite a cada uno reflexionar sobre su propia realidad y mejorar las respuestas día a día.
Según una encuesta realizada por Business Skills, más del 80% de las empresas más importantes del país se interesan en la capacitación a través de la simulación y más de un 50% ya lo usó o lo está utilizando.
La economia de la cola larga
Hola Chicos y Chicas
Me quede con la curiosidad sobre lo hablado en la clase asi que aqui un breve articulo sobre la economia de la cola larga.
Ma Soledad
The Long Tail
Analizando estos datos y tendencias, C. Anderson, editor jefe de Wired Magazine, escribió a finales del 2004 el artículo The Long Tail, que ha tenido bastante repercusión, en el que presenta un nuevo modelo económico favorecido por Internet.
Según él, Internet y el entorno digital han cambiado las leyes de distribución y las reglas del mercado. La reducción en el coste de almacenamiento y distribución que permiten las nuevas tecnologías, hace que no sea ya necesario focalizar el negocio en unos pocos productos de éxito, en los superventas. Hay que darse cuenta de que ahora existen dos mercados: uno centrado en el alto rendimiento de pocos productos y otro, nuevo y todavía no familiar, basado en la suma o acumulación de todas las pequeñas ventas de muchos productos, que puede igualar o superar al primero. Son el antiguo mercado de masas y el nuevo nicho de mercados, representados por la cabeza y la cola de la conocida gráfica de distribución estadística.
El modelo tradicional se asienta en las limitaciones geográficas y físicas, ahora reducidas por las nuevas tecnologías. Las empresas necesitaban concentrar una audiencia numerosa y generar una gran demanda en un ámbito geográfico manejable para que fuera rentable su negocio. También el coste de almacenaje y distribución de sus productos les llevaba a centrar su actividad en unos pocos artículos fácil y rápidamente vendibles. Por esto, las librerías tienen disponibles básicamente los libros que tendrán un volumen de ventas alto, pero no acumulan libros que comprarán un número muy reducido de personas. De la misma forma, las tiendas de discos mostrarán en sus estanterías únicamente los discos de interés para una amplia audiencia. El alto coste de almacenaje no les permite alternativas.
Estas restricciones físicas no son, sin embargo, significativas en el entorno digital. Los costes de almacenaje y distribución de Amazon, Netflix y Rhapsody son bajos, lo que les permite disponer de un catálogo de productos muy amplio, que cubre una gama extensa de gustos e intereses. Amazon tiene un catálogo de 2.300.000 de libros, mientras que su competencia en el mundo físico, Barnes&Noble, dispone de 130.000. Netflix tiene 25.000 películas y su rival offline posee 3.000. Rhapsody disfruta de un catálogo de 735.000 canciones, en lugar de los 39.000 que tiene Walmart.
Estas tiendas online pueden tener en sus estanterías tanto los libros y la música de gran demanda como los que compran pocas personas. De estos últimos venden pocos, pero sumados generan un gran beneficio. Un gran número de productos, aunque tengan un volumen de ventas bajas, acumulados pueden producir un gran beneficio.
El mundo digital parece superar la ley de Pareto o regla del 80/20, que recomendaba centrarse en el 20% de los productos y usuarios para obtener el 80% de los ingresos. Muchas de las empresas de éxito online incluyen en su estrategia la long tail, atendiendo a la demanda de lo popular, lo menos popular y lo raro, es decir, dando respuesta a todo tipo de segmentos, intereses y nichos de mercado. Por ejemplo, Google descubrió que la long tail era un mercado publicitario interesante. Existen unas pocas palabras muy buscadas, pero la mayoría de las búsquedas son muy diferentes. Google no dirigió su atención a sacar beneficio de las pocas búsquedas muy frecuentes o mercados grandes (la cabeza), como hace la publicidad tradicional, si no que se centró en las distintas y variables búsquedas, diseñando un modelo para los publicistas pequeños que se dirigen a mercados pequeños (la cola), como hacen de forma eficiente los adwords.
Me quede con la curiosidad sobre lo hablado en la clase asi que aqui un breve articulo sobre la economia de la cola larga.
Ma Soledad
The Long Tail
Analizando estos datos y tendencias, C. Anderson, editor jefe de Wired Magazine, escribió a finales del 2004 el artículo The Long Tail, que ha tenido bastante repercusión, en el que presenta un nuevo modelo económico favorecido por Internet.
Según él, Internet y el entorno digital han cambiado las leyes de distribución y las reglas del mercado. La reducción en el coste de almacenamiento y distribución que permiten las nuevas tecnologías, hace que no sea ya necesario focalizar el negocio en unos pocos productos de éxito, en los superventas. Hay que darse cuenta de que ahora existen dos mercados: uno centrado en el alto rendimiento de pocos productos y otro, nuevo y todavía no familiar, basado en la suma o acumulación de todas las pequeñas ventas de muchos productos, que puede igualar o superar al primero. Son el antiguo mercado de masas y el nuevo nicho de mercados, representados por la cabeza y la cola de la conocida gráfica de distribución estadística.
El modelo tradicional se asienta en las limitaciones geográficas y físicas, ahora reducidas por las nuevas tecnologías. Las empresas necesitaban concentrar una audiencia numerosa y generar una gran demanda en un ámbito geográfico manejable para que fuera rentable su negocio. También el coste de almacenaje y distribución de sus productos les llevaba a centrar su actividad en unos pocos artículos fácil y rápidamente vendibles. Por esto, las librerías tienen disponibles básicamente los libros que tendrán un volumen de ventas alto, pero no acumulan libros que comprarán un número muy reducido de personas. De la misma forma, las tiendas de discos mostrarán en sus estanterías únicamente los discos de interés para una amplia audiencia. El alto coste de almacenaje no les permite alternativas.
Estas restricciones físicas no son, sin embargo, significativas en el entorno digital. Los costes de almacenaje y distribución de Amazon, Netflix y Rhapsody son bajos, lo que les permite disponer de un catálogo de productos muy amplio, que cubre una gama extensa de gustos e intereses. Amazon tiene un catálogo de 2.300.000 de libros, mientras que su competencia en el mundo físico, Barnes&Noble, dispone de 130.000. Netflix tiene 25.000 películas y su rival offline posee 3.000. Rhapsody disfruta de un catálogo de 735.000 canciones, en lugar de los 39.000 que tiene Walmart.
Estas tiendas online pueden tener en sus estanterías tanto los libros y la música de gran demanda como los que compran pocas personas. De estos últimos venden pocos, pero sumados generan un gran beneficio. Un gran número de productos, aunque tengan un volumen de ventas bajas, acumulados pueden producir un gran beneficio.
El mundo digital parece superar la ley de Pareto o regla del 80/20, que recomendaba centrarse en el 20% de los productos y usuarios para obtener el 80% de los ingresos. Muchas de las empresas de éxito online incluyen en su estrategia la long tail, atendiendo a la demanda de lo popular, lo menos popular y lo raro, es decir, dando respuesta a todo tipo de segmentos, intereses y nichos de mercado. Por ejemplo, Google descubrió que la long tail era un mercado publicitario interesante. Existen unas pocas palabras muy buscadas, pero la mayoría de las búsquedas son muy diferentes. Google no dirigió su atención a sacar beneficio de las pocas búsquedas muy frecuentes o mercados grandes (la cabeza), como hace la publicidad tradicional, si no que se centró en las distintas y variables búsquedas, diseñando un modelo para los publicistas pequeños que se dirigen a mercados pequeños (la cola), como hacen de forma eficiente los adwords.
jueves, 22 de octubre de 2009
La Productividad y el Pensar
Hola Todos
Les envio un estracto de un capitulo del libro El Equilibrista escrito por Marcos Cristal. Me parecio interesante.
Saludos
Ma Soledad
Les envio un estracto de un capitulo del libro El Equilibrista escrito por Marcos Cristal. Me parecio interesante.
Saludos
Ma Soledad
" Un comentario complice sobre la dama del mercedes"
Peter Drucker sostiene que la industria del siglo XX logro su vertiginoso crecimiento gracias a que encontro la manera de mejorar la productividad del trabajo manual, y el continua su analisis al plantear que en el siglo XXI las empresas se enfrentan a un nuevo desafio: la productividad del trabajo no manual.
Hoy el negocio de una multinacional petrolera depende, en cierta medida , de como se comporte el empleado de una estacion de servicio que expende combustible, quien quiza no haya completado la educacion secundaria y gane menos de lo que cubre la canasta familiar basica. Depende de que este buen hombre entienda de que debe comportarse de un modo radicalmente distinto con una dama de un barrio exclusivo que llega en su mercedes que con un taxista que lo hace en un modelo de automovil mas economico y antiguo.
La dama quizas tenga mucho tiempo y espere un servicio 5 estrellas, el taxista estara apurado y a lo sumo le resultara simpatico escuchar de la boca del empleado que atiende un comentario machista sobre algun atributo femenino de la dama del mercedes.
Parte del exito de esta empresa petrolera depende del modo en que este trabajador atienda a la dama y al taxista para que deseen volver a la misma estacion de combustible. Y esa fidelidad dependera de que el expendedor no realice su tarea en foma mecanica. De que el empleado al ver entrar un auto nuevo, antiguo, limpio, sucio, con una dama bonita o un anciano al volante, ya este pensando en que tipo de atencion diferente debera ofrecerle a cada uno.
Entonces una de las claves radica en que este trabajador ponga a funcionar su cerebro, que este trabajador piense, que ponga su capacidad de trabajar al servicio de su trabajo.
Por lo tanto al hablar de trabajadores del conocimiento, no queremos decir solo el ingeniero de una planta nuclear o el creativo que debe imaginar una nueva campana publicitaria, hablamos de casi cualquier persona involucrada en el proceso productivo o comercial. Hoy el obrero el vendedor, conoce mejor su tarea, sus clientes y como tratarlos que sus propios jefes. Las empresas denpende de estos eslabones para entender los cambios que se producen en el cliente, para encontrar maneras de mejorar procesos internos y bajar costos. Y en todos estos procesos se presenta como esencial la capacidad de pensar.
Drucker, P. La sociedad poscapitalista. Buenos Aires. Argentina.1994
Cristal, M. El equilibrista. Buenos Aires. Argentina 2009. capitulo 7, pag 159 a la 160
miércoles, 21 de octubre de 2009
Innovacion estrategica y cambio organizacional. Dos caras de la misma moneda?
Articulo escrito por: Alan Lerner. Gerencia y Negocios de Hispanoamerica
Actualmente, resulta posible afirmar que a las empresas ya posicionadas en el mercado, les resulta difícil encarar innovaciones radicales. Esto obedece a que se rigen por prestar mayor atención a las demandas de los clientes y hacer inversiones que generen alta rentabilidad.
A medida que una empresa madura, sus capacidades emanan más de sus procesos: en las compañías ya establecidas, el mercado y los valores definen lo que ésta puede hacer, es decir, cuál es su impacto real en el ámbito de los negocios.
Debido a que los recursos materiales son más flexibles y adaptables que los procesos o los valores, las pequeñas empresas tienden a responder mejor a los cambios contextuales que las grandes corporaciones. La gran pregunta aquí es ¿por qué resulta tan complejo innovar?
Personalmente, considero que las compañías se centran demasiado en escuchar a sus clientes (lo cual es normal y acertado), sin darse cuenta que éstos no son de gran utilidad al momento de encarar una innovación basada en tecnologías de ruptura que de lugar a la creación de nuevos productos y servicios. La principal causa que lleva a las compañías a “desinvertir” en esta clase de tecnologías radica en la promesa incumplida de cuantiosas ganancias a corto plazo.
¿Innovar implica necesariamente cambiar? Para la empresa ya establecida, el cambio resulta ser más complicado, ya que por un lado, los clientes desean un mejor producto, pero cada vez que alguien propone un cambio radical cuyo resultado es incierto, debe competir contra propuestas que se limitan a mejorarlo e involucran los mismos recursos y la misma inversión (o incluso menor) pero generan más ingresos. Por ello, resulta necesario entender y pensar sistemáticamente en términos de las capacidades de creación de valor que posee la organización, es decir, aquellas que residen en sus procesos y valores a la hora de crear nuevos conocimientos.
La capacidad de adaptarse al cambio de una compañía depende de tres elementos claves: sus recursos (abundantes y de alta calidad), sus procesos (patrones de interacción, coordinación y toma de decisiones que usan los empleados para trasformar los recursos en productos y servicios) y sus valores (normas mediante las cual el personal de una empresa establece prioridades que se condicen con el rumbo estratégico).
En primer lugar, deben considerarse cuáles son los recursos necesarios para el éxito, luego, preguntarse si los procesos mediante los cuales los empleados aprendieron a hacer su trabajo son los adecuados y finalmente, si se requiere la generación de nuevos procesos.
En segundo término, los empleados deben acoplarse a los valores que establezca el fundador de la compañía. De este modo, empezarán a darle prioridad a sus decisiones en función de ellos. La cultura organizacional busca incorporar esos valores transformándolos en supuestos básicos, en guías para un accionar gerencial de primera calidad. Si los empleados no comprenden cuales son los valores predominantes en la cultura organizacional, todos otorgarán prioridades a cosas diferentes, deviniendo su esfuerzo en prácticas de negocios poco rentables.
Combinar recursos, procesos y valores es, sin duda, una tarea compleja, pero no imposible. Hay 3 formas de hacerlo:
1. Crear una estructura organizacional sólida dentro de las fronteras de la empresa existente, desarrollando nuevos procesos y seleccionando a las personas adecuadas para que interactúen de un modo diferente.
2. Crear una nueva empresa, independiente de la existente, donde se desarrollen los procesos y valores necesarios para resolver nuevos problemas. Esto será posible en el caso de aplicar una innovación de ruptura que exija una estructura de costos diferente, alineada con la misión y la visión organizacional, y cuya estrategia resulte competitiva.
3. Adquirir otra empresa, cuyos procesos y valores encajen con los requerimientos del nuevo desafío.
En síntesis, para encarar y manejar una innovación, en ningún caso deben tratar de hacerse cambios drásticos en la organización existente. Esto ocurre debido a que ni los procesos ni los valores son flexibles. Si la empresa es exitosa, lo mejor que puede hacer es seguir concentrada en su negocio central y maximizar la rentabilidad, estableciendo lentamente los cimientos de una organización diferente para el manejo de tecnologías de ruptura. En caso contrario, deberá revisar y reformular sus objetivos en función de sus recursos, su estructura y sus capacidades distintivas (core competences), siempre vislumbrando claramente el foco de su negocio.
Bibliografía
El artículo está basado en:
1 - Nguyen y Mintzberg, "Con el ritmo adecuado". Rev.Gestión, set./octubre 2003
2 - Christensen, Clayton, "Cuando el enemigo es lo desconocido". Rev.Gestión, mayo/junio 2000.
Actualmente, resulta posible afirmar que a las empresas ya posicionadas en el mercado, les resulta difícil encarar innovaciones radicales. Esto obedece a que se rigen por prestar mayor atención a las demandas de los clientes y hacer inversiones que generen alta rentabilidad.
A medida que una empresa madura, sus capacidades emanan más de sus procesos: en las compañías ya establecidas, el mercado y los valores definen lo que ésta puede hacer, es decir, cuál es su impacto real en el ámbito de los negocios.
Debido a que los recursos materiales son más flexibles y adaptables que los procesos o los valores, las pequeñas empresas tienden a responder mejor a los cambios contextuales que las grandes corporaciones. La gran pregunta aquí es ¿por qué resulta tan complejo innovar?
Personalmente, considero que las compañías se centran demasiado en escuchar a sus clientes (lo cual es normal y acertado), sin darse cuenta que éstos no son de gran utilidad al momento de encarar una innovación basada en tecnologías de ruptura que de lugar a la creación de nuevos productos y servicios. La principal causa que lleva a las compañías a “desinvertir” en esta clase de tecnologías radica en la promesa incumplida de cuantiosas ganancias a corto plazo.
¿Innovar implica necesariamente cambiar? Para la empresa ya establecida, el cambio resulta ser más complicado, ya que por un lado, los clientes desean un mejor producto, pero cada vez que alguien propone un cambio radical cuyo resultado es incierto, debe competir contra propuestas que se limitan a mejorarlo e involucran los mismos recursos y la misma inversión (o incluso menor) pero generan más ingresos. Por ello, resulta necesario entender y pensar sistemáticamente en términos de las capacidades de creación de valor que posee la organización, es decir, aquellas que residen en sus procesos y valores a la hora de crear nuevos conocimientos.
La capacidad de adaptarse al cambio de una compañía depende de tres elementos claves: sus recursos (abundantes y de alta calidad), sus procesos (patrones de interacción, coordinación y toma de decisiones que usan los empleados para trasformar los recursos en productos y servicios) y sus valores (normas mediante las cual el personal de una empresa establece prioridades que se condicen con el rumbo estratégico).
En primer lugar, deben considerarse cuáles son los recursos necesarios para el éxito, luego, preguntarse si los procesos mediante los cuales los empleados aprendieron a hacer su trabajo son los adecuados y finalmente, si se requiere la generación de nuevos procesos.
En segundo término, los empleados deben acoplarse a los valores que establezca el fundador de la compañía. De este modo, empezarán a darle prioridad a sus decisiones en función de ellos. La cultura organizacional busca incorporar esos valores transformándolos en supuestos básicos, en guías para un accionar gerencial de primera calidad. Si los empleados no comprenden cuales son los valores predominantes en la cultura organizacional, todos otorgarán prioridades a cosas diferentes, deviniendo su esfuerzo en prácticas de negocios poco rentables.
Combinar recursos, procesos y valores es, sin duda, una tarea compleja, pero no imposible. Hay 3 formas de hacerlo:
1. Crear una estructura organizacional sólida dentro de las fronteras de la empresa existente, desarrollando nuevos procesos y seleccionando a las personas adecuadas para que interactúen de un modo diferente.
2. Crear una nueva empresa, independiente de la existente, donde se desarrollen los procesos y valores necesarios para resolver nuevos problemas. Esto será posible en el caso de aplicar una innovación de ruptura que exija una estructura de costos diferente, alineada con la misión y la visión organizacional, y cuya estrategia resulte competitiva.
3. Adquirir otra empresa, cuyos procesos y valores encajen con los requerimientos del nuevo desafío.
En síntesis, para encarar y manejar una innovación, en ningún caso deben tratar de hacerse cambios drásticos en la organización existente. Esto ocurre debido a que ni los procesos ni los valores son flexibles. Si la empresa es exitosa, lo mejor que puede hacer es seguir concentrada en su negocio central y maximizar la rentabilidad, estableciendo lentamente los cimientos de una organización diferente para el manejo de tecnologías de ruptura. En caso contrario, deberá revisar y reformular sus objetivos en función de sus recursos, su estructura y sus capacidades distintivas (core competences), siempre vislumbrando claramente el foco de su negocio.
Bibliografía
El artículo está basado en:
1 - Nguyen y Mintzberg, "Con el ritmo adecuado". Rev.Gestión, set./octubre 2003
2 - Christensen, Clayton, "Cuando el enemigo es lo desconocido". Rev.Gestión, mayo/junio 2000.
miércoles, 7 de octubre de 2009
Recomnedacion Bibliografica
Hola Todos y todas
Estoy leyendo un libro que me parece muy interesante y es del cual robe el nombre para mi blog. Se llama des-educate, escrito por Eva Bach y Pere Darder, estos autores escriben el libre para todos aquellos que aspiran a ser mas felices y desean hacer algo positivo con sus vidas y que estan convencidos de que todos tenemos algo que aportar para que nuestro mundo sea mejor.
Crecer como personas no consiste solamente en adquirir nuevos conocimientos o experencias, es tambien buscar nuevas maneras mas personales, gozosas y solidarias de vivir y actuar.
Para los que les interese el libro esta en mi biblioteca personal a las ordenes
Saludos
Ma Soledad
Estoy leyendo un libro que me parece muy interesante y es del cual robe el nombre para mi blog. Se llama des-educate, escrito por Eva Bach y Pere Darder, estos autores escriben el libre para todos aquellos que aspiran a ser mas felices y desean hacer algo positivo con sus vidas y que estan convencidos de que todos tenemos algo que aportar para que nuestro mundo sea mejor.
Crecer como personas no consiste solamente en adquirir nuevos conocimientos o experencias, es tambien buscar nuevas maneras mas personales, gozosas y solidarias de vivir y actuar.
Para los que les interese el libro esta en mi biblioteca personal a las ordenes
Saludos
Ma Soledad
jueves, 24 de septiembre de 2009
Chris Argyris
Hola Chicos
Comparto con ustedes este articulo escrito por Ernesto Gore sobre Chirs Argyris y su pasión por el cambio y aprendizaje organizacional.
Saludos
Ma Soledad
Para comprender el pensamiento de Argyris, es necesario dedicar algunas líneas a Kurt Lewin quien fue el fundador de la psicología social. Se decía que Lewin no estudiaba ningún problema que no pusiera a prueba una teoría ni formulaba ninguna teoría que no pudiera ponerse a prueba en el estudio de problemas.
Esta relación productiva entre la realidad y el pensamiento, entre el hacer y sus representaciones sociales, fue la búsqueda de toda la larga y productiva carrera de Argyris: saber algo es poder hacer realidad lo que decimos que sabemos.
¿Podemos confiar en las organizaciones?
Dicen que no se puede confiar en las organizaciones, pues no tienen un alma que salvar ni un trasero que proteger. Y tal vez sea cierto. Según Argyris, las organizaciones son así porque nosotros, los humanos, somos de esa manera. Estamos equipados con un sistema de aprendizaje limitado que falla en situaciones de incomodidad o amenaza, es decir, cuando más necesitamos que funcione. Este modelo de aprendizaje, además de limitado, es autodefensivo.
Nos exige mantener un control unilateral de la situación: no poner los juicios en discusión, evitar momentos engorrosos, maximizar la ganancia y minimizar la pérdida, suprimir sentimientos negativos ("a mí no me importa", "todo bien") y mostrarse tan racional como sea posible. Esta estrategia de engaño sirve para no discutir aquello que nos afecta: todo está en orden, nada es sorprendente y mejor no hablemos de esto "para no abrir la caja de Pandora". Así, sostiene Argyris, ante la mínima percepción de amenaza, el pensamiento defensivo reemplaza inmediatamente al productivo.
Cada uno percibe claramente este proceso en los demás pero no en sí mismo. Así, nos engañamos a nosotros mismos diciendo que no hablamos de lo que deberíamos hablar para proteger a los demás. Ahora bien, cuando esa protección unilateral e ilusoria de los demás, propia de nuestras estrategias individuales de engaño, se convierte en una pauta organizativa, pasa a ser lo que Argyris llama una "rutina defensiva".
De esta forma, las rutinas defensivas son todas las políticas y prácticas organizativas que evitan que las personas sufran incomodidades y amenazas, al mismo tiempo que evitan que descubran y eliminen las causas de esas incomodidades y amenazas. Teoría elegida y teoría en uso: lo que decimos y lo que hacemos Detrás de cada acción humana hay una teoría de la acción, que nos dice qué sucederá si hacemos algo.
La teoría de la acción tiene dos aspectos. Por un lado, la "teoría elegida": lo que decimos si nos preguntan qué hacemos o cómo lo hacemos. Por el otro, la "teoría en uso": la que guía realmente nuestra acción. Así, cuando se nos pregunta, es frecuente que digamos que trabajamos con nuestros colaboradores a través del ejemplo y de la inspiración (teoría elegida). Sin embargo, cualquier observador podría ver que, en realidad, recurrimos al miedo, al soborno o a la culpa como herramientas de conducción (teoría en uso). Pero, ¿a qué se debe esta diferencia entre lo que decimos y lo que hacemos? Si bien puede haber ciertas dosis de hipocresía, no es esa la causa más frecuente.Lo más común es que, en realidad, no seamos conscientes de nuestras acciones.
Los mecanismos defensivos que nos llevan a la manipulacion se ponen en marcha con una habilidad y una velocidad impresionantes. No sabemos si son innatos o adquiridos. Pero si fueran adquiridos deben ser fruto de un aprendizaje muy temprano ya que funcionan en décimas de segundo y sin registro consciente. Gracias a estos enfoque de Argyris, se comprende que en muchas organizaciones hablar de los problemas importantes en las reuniones sea visto casi como una señal de mal gusto.
Los problemas cruciales sólo se discuten donde no puedan ser cuestionados y donde la gente involucrada no está presente. El producto de esta red de conductas suelen ser organizaciones donde todos saben lo que nadie dice y todos dicen lo que nadie supuestamente sabe.Así, el conocimiento organizativo, débil y poco confiable, vive en los secretos a voces mientras que los problemas más críticos, si es que se conocen, no pueden ser discutidos. De esta forma, si uno buscara un indicador de crecimiento en cualquier organización, un buen candidato podría ser la cantidad de problemas a priori "indiscutibles" ("de esto no se habla") que, con el tiempo, han podido ser puestos en conversación y debate.
¿Quiere saber más? Si usted quiere aprender sobre Argyris, no puede dejar de leer los dos libros que escribió con Donald Schön: "Theory in Practice" (1974) y "Organizational Learning" (1978), además de "Action Science" (1985).
Hay muy poco traducido al castellano. En principio, han sido editados "La dirección y el desarrollo organizacional" (El Ateneo, 1976), "Venciendo las barreras organizativas" (Diaz de Santos, 1993) y “Conocimiento para la acción”(Granica, 1999). Finalmente, otros textos traducidos al castellano pueden encontrarse en la Biblioteca Nacional de España.
Ernesto Gore Profesor de la Universidad de San Andrés
Comparto con ustedes este articulo escrito por Ernesto Gore sobre Chirs Argyris y su pasión por el cambio y aprendizaje organizacional.
Saludos
Ma Soledad
Para comprender el pensamiento de Argyris, es necesario dedicar algunas líneas a Kurt Lewin quien fue el fundador de la psicología social. Se decía que Lewin no estudiaba ningún problema que no pusiera a prueba una teoría ni formulaba ninguna teoría que no pudiera ponerse a prueba en el estudio de problemas.
Esta relación productiva entre la realidad y el pensamiento, entre el hacer y sus representaciones sociales, fue la búsqueda de toda la larga y productiva carrera de Argyris: saber algo es poder hacer realidad lo que decimos que sabemos.
¿Podemos confiar en las organizaciones?
Dicen que no se puede confiar en las organizaciones, pues no tienen un alma que salvar ni un trasero que proteger. Y tal vez sea cierto. Según Argyris, las organizaciones son así porque nosotros, los humanos, somos de esa manera. Estamos equipados con un sistema de aprendizaje limitado que falla en situaciones de incomodidad o amenaza, es decir, cuando más necesitamos que funcione. Este modelo de aprendizaje, además de limitado, es autodefensivo.
Nos exige mantener un control unilateral de la situación: no poner los juicios en discusión, evitar momentos engorrosos, maximizar la ganancia y minimizar la pérdida, suprimir sentimientos negativos ("a mí no me importa", "todo bien") y mostrarse tan racional como sea posible. Esta estrategia de engaño sirve para no discutir aquello que nos afecta: todo está en orden, nada es sorprendente y mejor no hablemos de esto "para no abrir la caja de Pandora". Así, sostiene Argyris, ante la mínima percepción de amenaza, el pensamiento defensivo reemplaza inmediatamente al productivo.
Cada uno percibe claramente este proceso en los demás pero no en sí mismo. Así, nos engañamos a nosotros mismos diciendo que no hablamos de lo que deberíamos hablar para proteger a los demás. Ahora bien, cuando esa protección unilateral e ilusoria de los demás, propia de nuestras estrategias individuales de engaño, se convierte en una pauta organizativa, pasa a ser lo que Argyris llama una "rutina defensiva".
De esta forma, las rutinas defensivas son todas las políticas y prácticas organizativas que evitan que las personas sufran incomodidades y amenazas, al mismo tiempo que evitan que descubran y eliminen las causas de esas incomodidades y amenazas. Teoría elegida y teoría en uso: lo que decimos y lo que hacemos Detrás de cada acción humana hay una teoría de la acción, que nos dice qué sucederá si hacemos algo.
La teoría de la acción tiene dos aspectos. Por un lado, la "teoría elegida": lo que decimos si nos preguntan qué hacemos o cómo lo hacemos. Por el otro, la "teoría en uso": la que guía realmente nuestra acción. Así, cuando se nos pregunta, es frecuente que digamos que trabajamos con nuestros colaboradores a través del ejemplo y de la inspiración (teoría elegida). Sin embargo, cualquier observador podría ver que, en realidad, recurrimos al miedo, al soborno o a la culpa como herramientas de conducción (teoría en uso). Pero, ¿a qué se debe esta diferencia entre lo que decimos y lo que hacemos? Si bien puede haber ciertas dosis de hipocresía, no es esa la causa más frecuente.Lo más común es que, en realidad, no seamos conscientes de nuestras acciones.
Los mecanismos defensivos que nos llevan a la manipulacion se ponen en marcha con una habilidad y una velocidad impresionantes. No sabemos si son innatos o adquiridos. Pero si fueran adquiridos deben ser fruto de un aprendizaje muy temprano ya que funcionan en décimas de segundo y sin registro consciente. Gracias a estos enfoque de Argyris, se comprende que en muchas organizaciones hablar de los problemas importantes en las reuniones sea visto casi como una señal de mal gusto.
Los problemas cruciales sólo se discuten donde no puedan ser cuestionados y donde la gente involucrada no está presente. El producto de esta red de conductas suelen ser organizaciones donde todos saben lo que nadie dice y todos dicen lo que nadie supuestamente sabe.Así, el conocimiento organizativo, débil y poco confiable, vive en los secretos a voces mientras que los problemas más críticos, si es que se conocen, no pueden ser discutidos. De esta forma, si uno buscara un indicador de crecimiento en cualquier organización, un buen candidato podría ser la cantidad de problemas a priori "indiscutibles" ("de esto no se habla") que, con el tiempo, han podido ser puestos en conversación y debate.
¿Quiere saber más? Si usted quiere aprender sobre Argyris, no puede dejar de leer los dos libros que escribió con Donald Schön: "Theory in Practice" (1974) y "Organizational Learning" (1978), además de "Action Science" (1985).
Hay muy poco traducido al castellano. En principio, han sido editados "La dirección y el desarrollo organizacional" (El Ateneo, 1976), "Venciendo las barreras organizativas" (Diaz de Santos, 1993) y “Conocimiento para la acción”(Granica, 1999). Finalmente, otros textos traducidos al castellano pueden encontrarse en la Biblioteca Nacional de España.
Ernesto Gore Profesor de la Universidad de San Andrés
viernes, 11 de septiembre de 2009
Las organizaciones con capacidad de aprender
El Dr. Julio Garcia del Junco comenta que en la actualidad las organizaciones se enfrentan a condiciones muy diferentes a las que predominaban anos atras, los cambios en el entorno son muy rapidos, el ciclo de innovacion es mas corto y las tecnologias tienen mayor importancia. En estos tiempos el entorno en donde nos desevolvemos es muco mas turbulento, por lo cual solo las organizaciones y los individuos con mayor capacidad de adaptacion y aprendizaje tendran la posibilidad de obtener exito y de sobrevivir.
Las organizaciones deberan considerar que el activo mas importante de cualquier proyecto humano es el conocimiento, sin conocimiento no es posible realizar actividad alguna. La historia demuestra que la persona que sabe, que conoce, es la mas valorada.
El conocimiento resultado del estudio y de la experiencia confiere al individuo un instrumento vital para su propio desarrollo y por ende para su existencia.
Sin embargo no solo el conocimiento es el pilar fundamental del individuo, tambien hay que considerar sus valores personales, para mi esto es lo que hace a la persona , ya que somos lo que hacemos
Las organizaciones deberan considerar que el activo mas importante de cualquier proyecto humano es el conocimiento, sin conocimiento no es posible realizar actividad alguna. La historia demuestra que la persona que sabe, que conoce, es la mas valorada.
El conocimiento resultado del estudio y de la experiencia confiere al individuo un instrumento vital para su propio desarrollo y por ende para su existencia.
Sin embargo no solo el conocimiento es el pilar fundamental del individuo, tambien hay que considerar sus valores personales, para mi esto es lo que hace a la persona , ya que somos lo que hacemos
miércoles, 9 de septiembre de 2009
Renacimiento 2.0
Nada cambia, pero yo cambio, por lo tanto todo cambia.....
La sociedad se ha fragmentado, mas alla de nuestra capacidad para comprederla.
La sociedad se ha fragmentado, mas alla de nuestra capacidad para comprederla.
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