La Productividad y el Pensar

Hola Todos

Les envio un estracto de un capitulo del libro El Equilibrista escrito por Marcos Cristal. Me parecio interesante.

Saludos

Ma Soledad

" Un comentario complice sobre la dama del mercedes"

Peter Drucker sostiene que la industria del siglo XX logro su vertiginoso crecimiento gracias  a que encontro la manera de  mejorar la productividad del trabajo manual, y el continua su analisis al plantear que en el siglo XXI las empresas se enfrentan a un nuevo desafio: la productividad del trabajo no manual.

Hoy el negocio de una multinacional petrolera depende, en cierta medida , de como se comporte el empleado de una estacion de servicio que expende combustible, quien quiza no haya completado la  educacion secundaria y gane menos de lo que cubre la canasta familiar basica. Depende de que este buen hombre entienda de que debe comportarse  de un modo radicalmente distinto con una dama de un barrio exclusivo que llega en su mercedes  que con un taxista que lo hace en un modelo de automovil mas economico y antiguo.

La dama quizas tenga mucho tiempo y espere un servicio 5 estrellas, el taxista estara apurado y a lo sumo le resultara simpatico escuchar de la boca del empleado que atiende un  comentario machista sobre algun atributo femenino de la dama del mercedes.

Parte del exito de esta empresa petrolera depende del modo en que este trabajador atienda a la dama y al taxista  para que deseen volver a la misma estacion de combustible. Y esa fidelidad dependera de que el expendedor no realice su tarea en foma mecanica. De que el empleado al ver entrar un auto nuevo, antiguo, limpio, sucio, con una dama bonita o un anciano al volante, ya este pensando en que tipo de atencion diferente debera ofrecerle a cada uno.

Entonces una de las claves radica en que este trabajador ponga a funcionar su cerebro, que este trabajador piense, que ponga su capacidad de trabajar al servicio de su trabajo.

Por lo tanto al hablar de trabajadores del conocimiento, no queremos decir  solo el ingeniero de una planta nuclear o el creativo que debe imaginar una nueva campana publicitaria, hablamos de casi cualquier persona involucrada en el proceso productivo o comercial. Hoy el obrero el vendedor, conoce mejor su tarea, sus clientes y como tratarlos que sus propios jefes. Las empresas denpende de estos eslabones para entender los cambios que se producen en el cliente, para encontrar maneras de mejorar procesos internos y bajar costos. Y en todos estos procesos  se presenta como esencial la capacidad de pensar.

Drucker, P. La sociedad poscapitalista. Buenos Aires. Argentina.1994

Cristal, M. El equilibrista. Buenos Aires. Argentina 2009. capitulo 7, pag 159 a la 160

Innovacion estrategica y cambio organizacional. Dos caras de la misma moneda?

Articulo escrito por: Alan Lerner. Gerencia y Negocios de Hispanoamerica

Actualmente, resulta posible afirmar que a las empresas ya posicionadas en el mercado, les resulta difícil encarar innovaciones radicales. Esto obedece a que se rigen por prestar mayor atención a las demandas de los clientes y hacer inversiones que generen alta rentabilidad.


A medida que una empresa madura, sus capacidades emanan más de sus procesos: en las compañías ya establecidas, el mercado y los valores definen lo que ésta puede hacer, es decir, cuál es su impacto real en el ámbito de los negocios.

Debido a que los recursos materiales son más flexibles y adaptables que los procesos o los valores, las pequeñas empresas tienden a responder mejor a los cambios contextuales que las grandes corporaciones. La gran pregunta aquí es ¿por qué resulta tan complejo innovar?

Personalmente, considero que las compañías se centran demasiado en escuchar a sus clientes (lo cual es normal y acertado), sin darse cuenta que éstos no son de gran utilidad al momento de encarar una innovación basada en tecnologías de ruptura que de lugar a la creación de nuevos productos y servicios. La principal causa que lleva a las compañías a “desinvertir” en esta clase de tecnologías radica en la promesa incumplida de cuantiosas ganancias a corto plazo.


¿Innovar implica necesariamente cambiar? Para la empresa ya establecida, el cambio resulta ser más complicado, ya que por un lado, los clientes desean un mejor producto, pero cada vez que alguien propone un cambio radical cuyo resultado es incierto, debe competir contra propuestas que se limitan a mejorarlo e involucran los mismos recursos y la misma inversión (o incluso menor) pero generan más ingresos. Por ello, resulta necesario entender y pensar sistemáticamente en términos de las capacidades de creación de valor que posee la organización, es decir, aquellas que residen en sus procesos y valores a la hora de crear nuevos conocimientos.

La capacidad de adaptarse al cambio de una compañía depende de tres elementos claves: sus recursos (abundantes y de alta calidad), sus procesos (patrones de interacción, coordinación y toma de decisiones que usan los empleados para trasformar los recursos en productos y servicios) y sus valores (normas mediante las cual el personal de una empresa establece prioridades que se condicen con el rumbo estratégico).

En primer lugar, deben considerarse cuáles son los recursos necesarios para el éxito, luego, preguntarse si los procesos mediante los cuales los empleados aprendieron a hacer su trabajo son los adecuados y finalmente, si se requiere la generación de nuevos procesos.

En segundo término, los empleados deben acoplarse a los valores que establezca el fundador de la compañía. De este modo, empezarán a darle prioridad a sus decisiones en función de ellos. La cultura organizacional busca incorporar esos valores transformándolos en supuestos básicos, en guías para un accionar gerencial de primera calidad. Si los empleados no comprenden cuales son los valores predominantes en la cultura organizacional, todos otorgarán prioridades a cosas diferentes, deviniendo su esfuerzo en prácticas de negocios poco rentables.

Combinar recursos, procesos y valores es, sin duda, una tarea compleja, pero no imposible. Hay 3 formas de hacerlo:

1. Crear una estructura organizacional sólida dentro de las fronteras de la empresa existente, desarrollando nuevos procesos y seleccionando a las personas adecuadas para que interactúen de un modo diferente.

2. Crear una nueva empresa, independiente de la existente, donde se desarrollen los procesos y valores necesarios para resolver nuevos problemas. Esto será posible en el caso de aplicar una innovación de ruptura que exija una estructura de costos diferente, alineada con la misión y la visión organizacional, y cuya estrategia resulte competitiva.

3. Adquirir otra empresa, cuyos procesos y valores encajen con los requerimientos del nuevo desafío.


En síntesis, para encarar y manejar una innovación, en ningún caso deben tratar de hacerse cambios drásticos en la organización existente. Esto ocurre debido a que ni los procesos ni los valores son flexibles. Si la empresa es exitosa, lo mejor que puede hacer es seguir concentrada en su negocio central y maximizar la rentabilidad, estableciendo lentamente los cimientos de una organización diferente para el manejo de tecnologías de ruptura. En caso contrario, deberá revisar y reformular sus objetivos en función de sus recursos, su estructura y sus capacidades distintivas (core competences), siempre vislumbrando claramente el foco de su negocio.


Bibliografía

El artículo está basado en:

1 - Nguyen y Mintzberg, "Con el ritmo adecuado". Rev.Gestión, set./octubre 2003

2 - Christensen, Clayton, "Cuando el enemigo es lo desconocido". Rev.Gestión, mayo/junio 2000.

Recomnedacion Bibliografica

Hola Todos y todas

Estoy leyendo un libro que me parece muy interesante y es del cual robe el nombre para mi blog. Se llama des-educate, escrito por Eva Bach y Pere Darder, estos autores escriben el libre para todos aquellos que aspiran a ser mas felices y desean hacer algo positivo con sus vidas y que estan convencidos de que todos tenemos algo que aportar para que nuestro mundo sea mejor.

Crecer como personas no consiste solamente en adquirir nuevos conocimientos o experencias, es tambien buscar nuevas maneras mas personales, gozosas y solidarias de vivir y actuar.

Para los que les interese el libro esta en mi biblioteca personal a las ordenes

Saludos

Ma Soledad

Chris Argyris

Hola Chicos

Comparto con ustedes este articulo escrito por Ernesto Gore sobre Chirs Argyris y su pasión por el cambio y aprendizaje organizacional.

Saludos

Ma Soledad

Para comprender el pensamiento de Argyris, es necesario dedicar algunas líneas a Kurt Lewin quien fue el fundador de la psicología social. Se decía que Lewin no estudiaba ningún problema que no pusiera a prueba una teoría ni formulaba ninguna teoría que no pudiera ponerse a prueba en el estudio de problemas.

Esta relación productiva entre la realidad y el pensamiento, entre el hacer y sus representaciones sociales, fue la búsqueda de toda la larga y productiva carrera de Argyris: saber algo es poder hacer realidad lo que decimos que sabemos.

¿Podemos confiar en las organizaciones?
Dicen que no se puede confiar en las organizaciones, pues no tienen un alma que salvar ni un trasero que proteger. Y tal vez sea cierto. Según Argyris, las organizaciones son así porque nosotros, los humanos, somos de esa manera. Estamos equipados con un sistema de aprendizaje limitado que falla en situaciones de incomodidad o amenaza, es decir, cuando más necesitamos que funcione. Este modelo de aprendizaje, además de limitado, es autodefensivo.

Nos exige mantener un control unilateral de la situación: no poner los juicios en discusión, evitar momentos engorrosos, maximizar la ganancia y minimizar la pérdida, suprimir sentimientos negativos ("a mí no me importa", "todo bien") y mostrarse tan racional como sea posible. Esta estrategia de engaño sirve para no discutir aquello que nos afecta: todo está en orden, nada es sorprendente y mejor no hablemos de esto "para no abrir la caja de Pandora". Así, sostiene Argyris, ante la mínima percepción de amenaza, el pensamiento defensivo reemplaza inmediatamente al productivo.

Cada uno percibe claramente este proceso en los demás pero no en sí mismo. Así, nos engañamos a nosotros mismos diciendo que no hablamos de lo que deberíamos hablar para proteger a los demás. Ahora bien, cuando esa protección unilateral e ilusoria de los demás, propia de nuestras estrategias individuales de engaño, se convierte en una pauta organizativa, pasa a ser lo que Argyris llama una "rutina defensiva".
De esta forma, las rutinas defensivas son todas las políticas y prácticas organizativas que evitan que las personas sufran incomodidades y amenazas, al mismo tiempo que evitan que descubran y eliminen las causas de esas incomodidades y amenazas. Teoría elegida y teoría en uso: lo que decimos y lo que hacemos Detrás de cada acción humana hay una teoría de la acción, que nos dice qué sucederá si hacemos algo.
La teoría de la acción tiene dos aspectos. Por un lado, la "teoría elegida": lo que decimos si nos preguntan qué hacemos o cómo lo hacemos. Por el otro, la "teoría en uso": la que guía realmente nuestra acción. Así, cuando se nos pregunta, es frecuente que digamos que trabajamos con nuestros colaboradores a través del ejemplo y de la inspiración (teoría elegida). Sin embargo, cualquier observador podría ver que, en realidad, recurrimos al miedo, al soborno o a la culpa como herramientas de conducción (teoría en uso). Pero, ¿a qué se debe esta diferencia entre lo que decimos y lo que hacemos? Si bien puede haber ciertas dosis de hipocresía, no es esa la causa más frecuente.Lo más común es que, en realidad, no seamos conscientes de nuestras acciones.

Los mecanismos defensivos que nos llevan a la manipulacion se ponen en marcha con una habilidad y una velocidad impresionantes. No sabemos si son innatos o adquiridos. Pero si fueran adquiridos deben ser fruto de un aprendizaje muy temprano ya que funcionan en décimas de segundo y sin registro consciente. Gracias a estos enfoque de Argyris, se comprende que en muchas organizaciones hablar de los problemas importantes en las reuniones sea visto casi como una señal de mal gusto.

Los problemas cruciales sólo se discuten donde no puedan ser cuestionados y donde la gente involucrada no está presente. El producto de esta red de conductas suelen ser organizaciones donde todos saben lo que nadie dice y todos dicen lo que nadie supuestamente sabe.Así, el conocimiento organizativo, débil y poco confiable, vive en los secretos a voces mientras que los problemas más críticos, si es que se conocen, no pueden ser discutidos. De esta forma, si uno buscara un indicador de crecimiento en cualquier organización, un buen candidato podría ser la cantidad de problemas a priori "indiscutibles" ("de esto no se habla") que, con el tiempo, han podido ser puestos en conversación y debate.

¿Quiere saber más? Si usted quiere aprender sobre Argyris, no puede dejar de leer los dos libros que escribió con Donald Schön: "Theory in Practice" (1974) y "Organizational Learning" (1978), además de "Action Science" (1985).

Hay muy poco traducido al castellano. En principio, han sido editados "La dirección y el desarrollo organizacional" (El Ateneo, 1976), "Venciendo las barreras organizativas" (Diaz de Santos, 1993) y “Conocimiento para la acción”(Granica, 1999). Finalmente, otros textos traducidos al castellano pueden encontrarse en la Biblioteca Nacional de España.

Ernesto Gore Profesor de la Universidad de San Andrés

Las organizaciones con capacidad de aprender

El Dr. Julio Garcia del Junco comenta que en la actualidad las organizaciones se enfrentan a condiciones muy diferentes a las que predominaban anos atras, los cambios en el entorno son muy rapidos, el ciclo de innovacion es mas corto y las tecnologias tienen mayor importancia. En estos tiempos el entorno en donde nos desevolvemos es muco mas turbulento, por lo cual solo las organizaciones y los individuos con mayor capacidad de adaptacion y aprendizaje tendran la posibilidad de obtener exito y de sobrevivir.

Las organizaciones deberan considerar que el activo mas importante de cualquier proyecto humano es el conocimiento, sin conocimiento no es posible realizar actividad alguna. La historia demuestra que la persona que sabe, que conoce, es la mas valorada.

El conocimiento resultado del estudio y de la experiencia confiere al individuo un instrumento vital para su propio desarrollo y por ende para su existencia.

Sin embargo no solo el conocimiento es el pilar fundamental del individuo, tambien hay que considerar sus valores personales, para mi esto es lo que hace a la persona , ya que somos lo que hacemos

Renacimiento 2.0

Nada cambia, pero yo cambio, por lo tanto todo cambia.....

La sociedad se ha fragmentado, mas alla de nuestra capacidad para comprederla.