Hola Todos y todas, me imagino que todos estamos en busqueda de libros y articulos asi que aqui les recomiendo uno de Ernesto Gore
Saludos
CONOCIMIENTO
COLECTIVO
ERNESTO GORE
ISBN: 950-641-390-8
Editorial: Granica
Clasificaciín: Negocios y Cs. Econímicas
Publicaciín: Mayo 2003 | Idioma: Español
Este trabajo se pregunta como se generan las capacidades organizativas, como una organizaciín puede hacer cosas que antes no podía y cuál es el lugar de la formaciín laboral en ese proceso. En todas las organizaciones es visible una brecha que impide a las personas poner en práctica gran parte de lo que saben. Convertir lo aprendido en cambios efectivos en la modalidad de trabajo no depende solamente de conocimientos individuales y explícitos como los que suele dar la capacitacion: depende también de conocimientos colectivos y tácitos, que tienen que ver con las relaciones de las personas en el lugar de trabajo y las normas que las regulan
A partir del seguimiento minucioso de la historia de tres grandes proyectos de capacitacion, el autor investiga los mecanismos sociales que llevan a la construccion de conocimiento en las organizaciones. Con un análisis riguroso de la práctica, este libro abre una nueva perspectiva sobre la gestion del conocimiento.
martes, 10 de noviembre de 2009
Estrategias para manejar el conocimiento
Hola Chicos
Un articulo corto sobre estrategias de KM
Saludos
Ma Soledad
Morten T. Hansen y Nitin Noria, dividen las estrategias de Knowledge Managing ( KM) en dos tipos diferentes: de codificación y de personalización (Harvard Business Review, Mar/Apr99, Vol. 77, Issue 2 p106). La estrategia de codificación es usada para productos estándares o problemas repetitivos. La de personalización ajusta mejor para soluciones a la medida.
La codificación persigue como objetivo codificar y almacenar la información dónde haya acceso para todos posteriormente. Si usted decide optar por esta estrategia de KM, el producto o servicio que entrega deberá de ser estandarizado. Estará moviéndose en la disciplina de valor de excelencia operativa (Infochannel 269, 6 diciembre 1999). Aquí tendrá que hacer uso extensivo de la computadora para guardar todos esos datos que genere, para después convertirlos en información y finalmente en conocimiento. Si usted imparte cursos de Word para secretarias, esta es la estrategia ideal. Sin embargo, si usted vende cursos "para optimizar el manejo de inventarios usando Excel", más le vale que la persona que imparta el curso sepa no sólo manejar Excel, sino sepa de inventarios, de diferentes industrias y pueda resolver los problemas que los alumnos le expongan.
La personalización persigue como objetivo el mantener a las personas en contacto. Esta estrategia se asemeja más a la intimidad con el cliente dentro de las disciplinas de los líderes del mercado (Infochannel 269, 6 diciembre 1999).
Aquí, usted debe de estar cerca del cliente, y lo que tiene que manejar es una alta capacidad de reacción para atender a los clientes. En la estrategia anterior, lo que usted necesitaba era recabar, almacenar, ordenar y recuperar la información. En esta estrategia, lo que necesita es facilitar el medio, para que las personas puedan compartir sus conocimientos y marcos de referencia. Esta estrategia se basa en las personas, la anterior se basa en la tecnología.
Un articulo corto sobre estrategias de KM
Saludos
Ma Soledad
Morten T. Hansen y Nitin Noria, dividen las estrategias de Knowledge Managing ( KM) en dos tipos diferentes: de codificación y de personalización (Harvard Business Review, Mar/Apr99, Vol. 77, Issue 2 p106). La estrategia de codificación es usada para productos estándares o problemas repetitivos. La de personalización ajusta mejor para soluciones a la medida.
La codificación persigue como objetivo codificar y almacenar la información dónde haya acceso para todos posteriormente. Si usted decide optar por esta estrategia de KM, el producto o servicio que entrega deberá de ser estandarizado. Estará moviéndose en la disciplina de valor de excelencia operativa (Infochannel 269, 6 diciembre 1999). Aquí tendrá que hacer uso extensivo de la computadora para guardar todos esos datos que genere, para después convertirlos en información y finalmente en conocimiento. Si usted imparte cursos de Word para secretarias, esta es la estrategia ideal. Sin embargo, si usted vende cursos "para optimizar el manejo de inventarios usando Excel", más le vale que la persona que imparta el curso sepa no sólo manejar Excel, sino sepa de inventarios, de diferentes industrias y pueda resolver los problemas que los alumnos le expongan.
La personalización persigue como objetivo el mantener a las personas en contacto. Esta estrategia se asemeja más a la intimidad con el cliente dentro de las disciplinas de los líderes del mercado (Infochannel 269, 6 diciembre 1999).
Aquí, usted debe de estar cerca del cliente, y lo que tiene que manejar es una alta capacidad de reacción para atender a los clientes. En la estrategia anterior, lo que usted necesitaba era recabar, almacenar, ordenar y recuperar la información. En esta estrategia, lo que necesita es facilitar el medio, para que las personas puedan compartir sus conocimientos y marcos de referencia. Esta estrategia se basa en las personas, la anterior se basa en la tecnología.
martes, 3 de noviembre de 2009
Los nuevos juegos de simulacion de negocios
CAPACITACION EJECUTIVA
Los nuevos juegos de simulación de negocios
Cada vez más, las empresas utilizan herramientas de simulación de negocios como instrumentos clave en sus programas de capacitación.
Mariela Govea. ESPECIAL PARA CLARIN
¿Cómo lograr que los ejecutivos jóvenes puedan acumular experiencia en tiempo récord, sin correr riesgos empresarios en materia de inversión de capital, y sin tomar decisiones que impacten en la realidad?
Empresas de primera línea como Arcor, L'Oreal y Techint utilizan simuladores de negocios como herramienta clave en sus programas de capacitación. Claro que estos recursos se perfeccionan continuamente, ya que las empresas demandan productos cada vez más sofisticados.
Marcos Cristal, titular de la consultora Business Skills, explica que "las compañías buscan productos que sean desafiantes y atrayentes y que al mismo tiempo reflejen las particularidades de cada negocio".
El grupo L'Oréal Argentina utiliza, desde hace varias temporadas, juegos de simulación que les permiten a los participantes tomar decisiones globales de negocio, como el E-Strat Challenge. Ahora acaban de implementar en la Argentina un juego llamado "Brandstorm", donde los participantes, desde el rol de directores de Marketing, desarrollan nuevos productos junto con su campaña de publicidad.
"Los mismos participantes van evaluando su performance y van creando caminos alternativos de negocios", señala Alejandro Mascó, director de Recursos Humanos de L'Oréal Argentina.
Un equipo conformado por alumnos de la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA llegó a las semifinales y viajó a París, para ser parte de la final internacional, donde compitió junto con estudiantes de las mejores universidades del mundo.
Otro caso es el de Techint, donde los encargados de capacitación de la compañía utilizan los juegos de simulación para fijar los conocimientos adquiridos a lo largo de los cursos que se dictan para los profesionales.
"La visión que tenemos de la capacitación es que la formación incluye tanto instancias previas como post-cursos a través de pasos de tutoría y coaching, lo que incluye la participación en foros electrónicos. Es un recurso que nos resulta muy potente", explica María José Orge Sánchez, una de las capacitadoras de Techint.
Toma de decisiones
Dentro del sector de las telecomunicaciones, en la telefonía móvil, la ejecutiva de Nokia, Yolande Pineda, está por viajar al exterior para tomar un curso de juegos de simulación.
"Uno de los valores de la empresa es la renovación, y esto se refleja también en la formación de los profesionales. Todos los años en Nokia, utilizamos esta herramienta dentro del plan de carrera y nos sirve para que la persona se plantee los objetivos para los próximos seis meses".
Nokia, una empresa que posee centros de entrenamiento propios, incentiva que la capacitación pueda realizarse en distintos países, para favorecer el contacto y el intercambio.
Los especialistas aseguran que este tipo de herramientas estimula la seguridad en la toma de decisiones. Para Cristal, de Business Skills, el simulador permite intervenir en aquellos aspectos que tienen consecuencias en todas las variables del negocio, como satisfacción de los empleados y de los clientes; además de cuestiones ligadas a la obtención de resultados.
El mayor logro de esta herramienta es el realismo: imita situaciones cotidianas, tales como reuniones, e-mails, llamadas telefónicas, y también situaciones más informales, como una conversación en un bar o en el pasillo de la empresa, creando un entorno "cuasi" real, que permite a cada uno reflexionar sobre su propia realidad y mejorar las respuestas día a día.
Según una encuesta realizada por Business Skills, más del 80% de las empresas más importantes del país se interesan en la capacitación a través de la simulación y más de un 50% ya lo usó o lo está utilizando.
Los nuevos juegos de simulación de negocios
Cada vez más, las empresas utilizan herramientas de simulación de negocios como instrumentos clave en sus programas de capacitación.
Mariela Govea. ESPECIAL PARA CLARIN
¿Cómo lograr que los ejecutivos jóvenes puedan acumular experiencia en tiempo récord, sin correr riesgos empresarios en materia de inversión de capital, y sin tomar decisiones que impacten en la realidad?
Empresas de primera línea como Arcor, L'Oreal y Techint utilizan simuladores de negocios como herramienta clave en sus programas de capacitación. Claro que estos recursos se perfeccionan continuamente, ya que las empresas demandan productos cada vez más sofisticados.
Marcos Cristal, titular de la consultora Business Skills, explica que "las compañías buscan productos que sean desafiantes y atrayentes y que al mismo tiempo reflejen las particularidades de cada negocio".
El grupo L'Oréal Argentina utiliza, desde hace varias temporadas, juegos de simulación que les permiten a los participantes tomar decisiones globales de negocio, como el E-Strat Challenge. Ahora acaban de implementar en la Argentina un juego llamado "Brandstorm", donde los participantes, desde el rol de directores de Marketing, desarrollan nuevos productos junto con su campaña de publicidad.
"Los mismos participantes van evaluando su performance y van creando caminos alternativos de negocios", señala Alejandro Mascó, director de Recursos Humanos de L'Oréal Argentina.
Un equipo conformado por alumnos de la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA llegó a las semifinales y viajó a París, para ser parte de la final internacional, donde compitió junto con estudiantes de las mejores universidades del mundo.
Otro caso es el de Techint, donde los encargados de capacitación de la compañía utilizan los juegos de simulación para fijar los conocimientos adquiridos a lo largo de los cursos que se dictan para los profesionales.
"La visión que tenemos de la capacitación es que la formación incluye tanto instancias previas como post-cursos a través de pasos de tutoría y coaching, lo que incluye la participación en foros electrónicos. Es un recurso que nos resulta muy potente", explica María José Orge Sánchez, una de las capacitadoras de Techint.
Toma de decisiones
Dentro del sector de las telecomunicaciones, en la telefonía móvil, la ejecutiva de Nokia, Yolande Pineda, está por viajar al exterior para tomar un curso de juegos de simulación.
"Uno de los valores de la empresa es la renovación, y esto se refleja también en la formación de los profesionales. Todos los años en Nokia, utilizamos esta herramienta dentro del plan de carrera y nos sirve para que la persona se plantee los objetivos para los próximos seis meses".
Nokia, una empresa que posee centros de entrenamiento propios, incentiva que la capacitación pueda realizarse en distintos países, para favorecer el contacto y el intercambio.
Los especialistas aseguran que este tipo de herramientas estimula la seguridad en la toma de decisiones. Para Cristal, de Business Skills, el simulador permite intervenir en aquellos aspectos que tienen consecuencias en todas las variables del negocio, como satisfacción de los empleados y de los clientes; además de cuestiones ligadas a la obtención de resultados.
El mayor logro de esta herramienta es el realismo: imita situaciones cotidianas, tales como reuniones, e-mails, llamadas telefónicas, y también situaciones más informales, como una conversación en un bar o en el pasillo de la empresa, creando un entorno "cuasi" real, que permite a cada uno reflexionar sobre su propia realidad y mejorar las respuestas día a día.
Según una encuesta realizada por Business Skills, más del 80% de las empresas más importantes del país se interesan en la capacitación a través de la simulación y más de un 50% ya lo usó o lo está utilizando.
La economia de la cola larga
Hola Chicos y Chicas
Me quede con la curiosidad sobre lo hablado en la clase asi que aqui un breve articulo sobre la economia de la cola larga.
Ma Soledad
The Long Tail
Analizando estos datos y tendencias, C. Anderson, editor jefe de Wired Magazine, escribió a finales del 2004 el artículo The Long Tail, que ha tenido bastante repercusión, en el que presenta un nuevo modelo económico favorecido por Internet.
Según él, Internet y el entorno digital han cambiado las leyes de distribución y las reglas del mercado. La reducción en el coste de almacenamiento y distribución que permiten las nuevas tecnologías, hace que no sea ya necesario focalizar el negocio en unos pocos productos de éxito, en los superventas. Hay que darse cuenta de que ahora existen dos mercados: uno centrado en el alto rendimiento de pocos productos y otro, nuevo y todavía no familiar, basado en la suma o acumulación de todas las pequeñas ventas de muchos productos, que puede igualar o superar al primero. Son el antiguo mercado de masas y el nuevo nicho de mercados, representados por la cabeza y la cola de la conocida gráfica de distribución estadística.
El modelo tradicional se asienta en las limitaciones geográficas y físicas, ahora reducidas por las nuevas tecnologías. Las empresas necesitaban concentrar una audiencia numerosa y generar una gran demanda en un ámbito geográfico manejable para que fuera rentable su negocio. También el coste de almacenaje y distribución de sus productos les llevaba a centrar su actividad en unos pocos artículos fácil y rápidamente vendibles. Por esto, las librerías tienen disponibles básicamente los libros que tendrán un volumen de ventas alto, pero no acumulan libros que comprarán un número muy reducido de personas. De la misma forma, las tiendas de discos mostrarán en sus estanterías únicamente los discos de interés para una amplia audiencia. El alto coste de almacenaje no les permite alternativas.
Estas restricciones físicas no son, sin embargo, significativas en el entorno digital. Los costes de almacenaje y distribución de Amazon, Netflix y Rhapsody son bajos, lo que les permite disponer de un catálogo de productos muy amplio, que cubre una gama extensa de gustos e intereses. Amazon tiene un catálogo de 2.300.000 de libros, mientras que su competencia en el mundo físico, Barnes&Noble, dispone de 130.000. Netflix tiene 25.000 películas y su rival offline posee 3.000. Rhapsody disfruta de un catálogo de 735.000 canciones, en lugar de los 39.000 que tiene Walmart.
Estas tiendas online pueden tener en sus estanterías tanto los libros y la música de gran demanda como los que compran pocas personas. De estos últimos venden pocos, pero sumados generan un gran beneficio. Un gran número de productos, aunque tengan un volumen de ventas bajas, acumulados pueden producir un gran beneficio.
El mundo digital parece superar la ley de Pareto o regla del 80/20, que recomendaba centrarse en el 20% de los productos y usuarios para obtener el 80% de los ingresos. Muchas de las empresas de éxito online incluyen en su estrategia la long tail, atendiendo a la demanda de lo popular, lo menos popular y lo raro, es decir, dando respuesta a todo tipo de segmentos, intereses y nichos de mercado. Por ejemplo, Google descubrió que la long tail era un mercado publicitario interesante. Existen unas pocas palabras muy buscadas, pero la mayoría de las búsquedas son muy diferentes. Google no dirigió su atención a sacar beneficio de las pocas búsquedas muy frecuentes o mercados grandes (la cabeza), como hace la publicidad tradicional, si no que se centró en las distintas y variables búsquedas, diseñando un modelo para los publicistas pequeños que se dirigen a mercados pequeños (la cola), como hacen de forma eficiente los adwords.
Me quede con la curiosidad sobre lo hablado en la clase asi que aqui un breve articulo sobre la economia de la cola larga.
Ma Soledad
The Long Tail
Analizando estos datos y tendencias, C. Anderson, editor jefe de Wired Magazine, escribió a finales del 2004 el artículo The Long Tail, que ha tenido bastante repercusión, en el que presenta un nuevo modelo económico favorecido por Internet.
Según él, Internet y el entorno digital han cambiado las leyes de distribución y las reglas del mercado. La reducción en el coste de almacenamiento y distribución que permiten las nuevas tecnologías, hace que no sea ya necesario focalizar el negocio en unos pocos productos de éxito, en los superventas. Hay que darse cuenta de que ahora existen dos mercados: uno centrado en el alto rendimiento de pocos productos y otro, nuevo y todavía no familiar, basado en la suma o acumulación de todas las pequeñas ventas de muchos productos, que puede igualar o superar al primero. Son el antiguo mercado de masas y el nuevo nicho de mercados, representados por la cabeza y la cola de la conocida gráfica de distribución estadística.
El modelo tradicional se asienta en las limitaciones geográficas y físicas, ahora reducidas por las nuevas tecnologías. Las empresas necesitaban concentrar una audiencia numerosa y generar una gran demanda en un ámbito geográfico manejable para que fuera rentable su negocio. También el coste de almacenaje y distribución de sus productos les llevaba a centrar su actividad en unos pocos artículos fácil y rápidamente vendibles. Por esto, las librerías tienen disponibles básicamente los libros que tendrán un volumen de ventas alto, pero no acumulan libros que comprarán un número muy reducido de personas. De la misma forma, las tiendas de discos mostrarán en sus estanterías únicamente los discos de interés para una amplia audiencia. El alto coste de almacenaje no les permite alternativas.
Estas restricciones físicas no son, sin embargo, significativas en el entorno digital. Los costes de almacenaje y distribución de Amazon, Netflix y Rhapsody son bajos, lo que les permite disponer de un catálogo de productos muy amplio, que cubre una gama extensa de gustos e intereses. Amazon tiene un catálogo de 2.300.000 de libros, mientras que su competencia en el mundo físico, Barnes&Noble, dispone de 130.000. Netflix tiene 25.000 películas y su rival offline posee 3.000. Rhapsody disfruta de un catálogo de 735.000 canciones, en lugar de los 39.000 que tiene Walmart.
Estas tiendas online pueden tener en sus estanterías tanto los libros y la música de gran demanda como los que compran pocas personas. De estos últimos venden pocos, pero sumados generan un gran beneficio. Un gran número de productos, aunque tengan un volumen de ventas bajas, acumulados pueden producir un gran beneficio.
El mundo digital parece superar la ley de Pareto o regla del 80/20, que recomendaba centrarse en el 20% de los productos y usuarios para obtener el 80% de los ingresos. Muchas de las empresas de éxito online incluyen en su estrategia la long tail, atendiendo a la demanda de lo popular, lo menos popular y lo raro, es decir, dando respuesta a todo tipo de segmentos, intereses y nichos de mercado. Por ejemplo, Google descubrió que la long tail era un mercado publicitario interesante. Existen unas pocas palabras muy buscadas, pero la mayoría de las búsquedas son muy diferentes. Google no dirigió su atención a sacar beneficio de las pocas búsquedas muy frecuentes o mercados grandes (la cabeza), como hace la publicidad tradicional, si no que se centró en las distintas y variables búsquedas, diseñando un modelo para los publicistas pequeños que se dirigen a mercados pequeños (la cola), como hacen de forma eficiente los adwords.
jueves, 22 de octubre de 2009
La Productividad y el Pensar
Hola Todos
Les envio un estracto de un capitulo del libro El Equilibrista escrito por Marcos Cristal. Me parecio interesante.
Saludos
Ma Soledad
Les envio un estracto de un capitulo del libro El Equilibrista escrito por Marcos Cristal. Me parecio interesante.
Saludos
Ma Soledad
" Un comentario complice sobre la dama del mercedes"
Peter Drucker sostiene que la industria del siglo XX logro su vertiginoso crecimiento gracias a que encontro la manera de mejorar la productividad del trabajo manual, y el continua su analisis al plantear que en el siglo XXI las empresas se enfrentan a un nuevo desafio: la productividad del trabajo no manual.
Hoy el negocio de una multinacional petrolera depende, en cierta medida , de como se comporte el empleado de una estacion de servicio que expende combustible, quien quiza no haya completado la educacion secundaria y gane menos de lo que cubre la canasta familiar basica. Depende de que este buen hombre entienda de que debe comportarse de un modo radicalmente distinto con una dama de un barrio exclusivo que llega en su mercedes que con un taxista que lo hace en un modelo de automovil mas economico y antiguo.
La dama quizas tenga mucho tiempo y espere un servicio 5 estrellas, el taxista estara apurado y a lo sumo le resultara simpatico escuchar de la boca del empleado que atiende un comentario machista sobre algun atributo femenino de la dama del mercedes.
Parte del exito de esta empresa petrolera depende del modo en que este trabajador atienda a la dama y al taxista para que deseen volver a la misma estacion de combustible. Y esa fidelidad dependera de que el expendedor no realice su tarea en foma mecanica. De que el empleado al ver entrar un auto nuevo, antiguo, limpio, sucio, con una dama bonita o un anciano al volante, ya este pensando en que tipo de atencion diferente debera ofrecerle a cada uno.
Entonces una de las claves radica en que este trabajador ponga a funcionar su cerebro, que este trabajador piense, que ponga su capacidad de trabajar al servicio de su trabajo.
Por lo tanto al hablar de trabajadores del conocimiento, no queremos decir solo el ingeniero de una planta nuclear o el creativo que debe imaginar una nueva campana publicitaria, hablamos de casi cualquier persona involucrada en el proceso productivo o comercial. Hoy el obrero el vendedor, conoce mejor su tarea, sus clientes y como tratarlos que sus propios jefes. Las empresas denpende de estos eslabones para entender los cambios que se producen en el cliente, para encontrar maneras de mejorar procesos internos y bajar costos. Y en todos estos procesos se presenta como esencial la capacidad de pensar.
Drucker, P. La sociedad poscapitalista. Buenos Aires. Argentina.1994
Cristal, M. El equilibrista. Buenos Aires. Argentina 2009. capitulo 7, pag 159 a la 160
miércoles, 21 de octubre de 2009
Innovacion estrategica y cambio organizacional. Dos caras de la misma moneda?
Articulo escrito por: Alan Lerner. Gerencia y Negocios de Hispanoamerica
Actualmente, resulta posible afirmar que a las empresas ya posicionadas en el mercado, les resulta difícil encarar innovaciones radicales. Esto obedece a que se rigen por prestar mayor atención a las demandas de los clientes y hacer inversiones que generen alta rentabilidad.
A medida que una empresa madura, sus capacidades emanan más de sus procesos: en las compañías ya establecidas, el mercado y los valores definen lo que ésta puede hacer, es decir, cuál es su impacto real en el ámbito de los negocios.
Debido a que los recursos materiales son más flexibles y adaptables que los procesos o los valores, las pequeñas empresas tienden a responder mejor a los cambios contextuales que las grandes corporaciones. La gran pregunta aquí es ¿por qué resulta tan complejo innovar?
Personalmente, considero que las compañías se centran demasiado en escuchar a sus clientes (lo cual es normal y acertado), sin darse cuenta que éstos no son de gran utilidad al momento de encarar una innovación basada en tecnologías de ruptura que de lugar a la creación de nuevos productos y servicios. La principal causa que lleva a las compañías a “desinvertir” en esta clase de tecnologías radica en la promesa incumplida de cuantiosas ganancias a corto plazo.
¿Innovar implica necesariamente cambiar? Para la empresa ya establecida, el cambio resulta ser más complicado, ya que por un lado, los clientes desean un mejor producto, pero cada vez que alguien propone un cambio radical cuyo resultado es incierto, debe competir contra propuestas que se limitan a mejorarlo e involucran los mismos recursos y la misma inversión (o incluso menor) pero generan más ingresos. Por ello, resulta necesario entender y pensar sistemáticamente en términos de las capacidades de creación de valor que posee la organización, es decir, aquellas que residen en sus procesos y valores a la hora de crear nuevos conocimientos.
La capacidad de adaptarse al cambio de una compañía depende de tres elementos claves: sus recursos (abundantes y de alta calidad), sus procesos (patrones de interacción, coordinación y toma de decisiones que usan los empleados para trasformar los recursos en productos y servicios) y sus valores (normas mediante las cual el personal de una empresa establece prioridades que se condicen con el rumbo estratégico).
En primer lugar, deben considerarse cuáles son los recursos necesarios para el éxito, luego, preguntarse si los procesos mediante los cuales los empleados aprendieron a hacer su trabajo son los adecuados y finalmente, si se requiere la generación de nuevos procesos.
En segundo término, los empleados deben acoplarse a los valores que establezca el fundador de la compañía. De este modo, empezarán a darle prioridad a sus decisiones en función de ellos. La cultura organizacional busca incorporar esos valores transformándolos en supuestos básicos, en guías para un accionar gerencial de primera calidad. Si los empleados no comprenden cuales son los valores predominantes en la cultura organizacional, todos otorgarán prioridades a cosas diferentes, deviniendo su esfuerzo en prácticas de negocios poco rentables.
Combinar recursos, procesos y valores es, sin duda, una tarea compleja, pero no imposible. Hay 3 formas de hacerlo:
1. Crear una estructura organizacional sólida dentro de las fronteras de la empresa existente, desarrollando nuevos procesos y seleccionando a las personas adecuadas para que interactúen de un modo diferente.
2. Crear una nueva empresa, independiente de la existente, donde se desarrollen los procesos y valores necesarios para resolver nuevos problemas. Esto será posible en el caso de aplicar una innovación de ruptura que exija una estructura de costos diferente, alineada con la misión y la visión organizacional, y cuya estrategia resulte competitiva.
3. Adquirir otra empresa, cuyos procesos y valores encajen con los requerimientos del nuevo desafío.
En síntesis, para encarar y manejar una innovación, en ningún caso deben tratar de hacerse cambios drásticos en la organización existente. Esto ocurre debido a que ni los procesos ni los valores son flexibles. Si la empresa es exitosa, lo mejor que puede hacer es seguir concentrada en su negocio central y maximizar la rentabilidad, estableciendo lentamente los cimientos de una organización diferente para el manejo de tecnologías de ruptura. En caso contrario, deberá revisar y reformular sus objetivos en función de sus recursos, su estructura y sus capacidades distintivas (core competences), siempre vislumbrando claramente el foco de su negocio.
Bibliografía
El artículo está basado en:
1 - Nguyen y Mintzberg, "Con el ritmo adecuado". Rev.Gestión, set./octubre 2003
2 - Christensen, Clayton, "Cuando el enemigo es lo desconocido". Rev.Gestión, mayo/junio 2000.
Actualmente, resulta posible afirmar que a las empresas ya posicionadas en el mercado, les resulta difícil encarar innovaciones radicales. Esto obedece a que se rigen por prestar mayor atención a las demandas de los clientes y hacer inversiones que generen alta rentabilidad.
A medida que una empresa madura, sus capacidades emanan más de sus procesos: en las compañías ya establecidas, el mercado y los valores definen lo que ésta puede hacer, es decir, cuál es su impacto real en el ámbito de los negocios.
Debido a que los recursos materiales son más flexibles y adaptables que los procesos o los valores, las pequeñas empresas tienden a responder mejor a los cambios contextuales que las grandes corporaciones. La gran pregunta aquí es ¿por qué resulta tan complejo innovar?
Personalmente, considero que las compañías se centran demasiado en escuchar a sus clientes (lo cual es normal y acertado), sin darse cuenta que éstos no son de gran utilidad al momento de encarar una innovación basada en tecnologías de ruptura que de lugar a la creación de nuevos productos y servicios. La principal causa que lleva a las compañías a “desinvertir” en esta clase de tecnologías radica en la promesa incumplida de cuantiosas ganancias a corto plazo.
¿Innovar implica necesariamente cambiar? Para la empresa ya establecida, el cambio resulta ser más complicado, ya que por un lado, los clientes desean un mejor producto, pero cada vez que alguien propone un cambio radical cuyo resultado es incierto, debe competir contra propuestas que se limitan a mejorarlo e involucran los mismos recursos y la misma inversión (o incluso menor) pero generan más ingresos. Por ello, resulta necesario entender y pensar sistemáticamente en términos de las capacidades de creación de valor que posee la organización, es decir, aquellas que residen en sus procesos y valores a la hora de crear nuevos conocimientos.
La capacidad de adaptarse al cambio de una compañía depende de tres elementos claves: sus recursos (abundantes y de alta calidad), sus procesos (patrones de interacción, coordinación y toma de decisiones que usan los empleados para trasformar los recursos en productos y servicios) y sus valores (normas mediante las cual el personal de una empresa establece prioridades que se condicen con el rumbo estratégico).
En primer lugar, deben considerarse cuáles son los recursos necesarios para el éxito, luego, preguntarse si los procesos mediante los cuales los empleados aprendieron a hacer su trabajo son los adecuados y finalmente, si se requiere la generación de nuevos procesos.
En segundo término, los empleados deben acoplarse a los valores que establezca el fundador de la compañía. De este modo, empezarán a darle prioridad a sus decisiones en función de ellos. La cultura organizacional busca incorporar esos valores transformándolos en supuestos básicos, en guías para un accionar gerencial de primera calidad. Si los empleados no comprenden cuales son los valores predominantes en la cultura organizacional, todos otorgarán prioridades a cosas diferentes, deviniendo su esfuerzo en prácticas de negocios poco rentables.
Combinar recursos, procesos y valores es, sin duda, una tarea compleja, pero no imposible. Hay 3 formas de hacerlo:
1. Crear una estructura organizacional sólida dentro de las fronteras de la empresa existente, desarrollando nuevos procesos y seleccionando a las personas adecuadas para que interactúen de un modo diferente.
2. Crear una nueva empresa, independiente de la existente, donde se desarrollen los procesos y valores necesarios para resolver nuevos problemas. Esto será posible en el caso de aplicar una innovación de ruptura que exija una estructura de costos diferente, alineada con la misión y la visión organizacional, y cuya estrategia resulte competitiva.
3. Adquirir otra empresa, cuyos procesos y valores encajen con los requerimientos del nuevo desafío.
En síntesis, para encarar y manejar una innovación, en ningún caso deben tratar de hacerse cambios drásticos en la organización existente. Esto ocurre debido a que ni los procesos ni los valores son flexibles. Si la empresa es exitosa, lo mejor que puede hacer es seguir concentrada en su negocio central y maximizar la rentabilidad, estableciendo lentamente los cimientos de una organización diferente para el manejo de tecnologías de ruptura. En caso contrario, deberá revisar y reformular sus objetivos en función de sus recursos, su estructura y sus capacidades distintivas (core competences), siempre vislumbrando claramente el foco de su negocio.
Bibliografía
El artículo está basado en:
1 - Nguyen y Mintzberg, "Con el ritmo adecuado". Rev.Gestión, set./octubre 2003
2 - Christensen, Clayton, "Cuando el enemigo es lo desconocido". Rev.Gestión, mayo/junio 2000.
miércoles, 7 de octubre de 2009
Recomnedacion Bibliografica
Hola Todos y todas
Estoy leyendo un libro que me parece muy interesante y es del cual robe el nombre para mi blog. Se llama des-educate, escrito por Eva Bach y Pere Darder, estos autores escriben el libre para todos aquellos que aspiran a ser mas felices y desean hacer algo positivo con sus vidas y que estan convencidos de que todos tenemos algo que aportar para que nuestro mundo sea mejor.
Crecer como personas no consiste solamente en adquirir nuevos conocimientos o experencias, es tambien buscar nuevas maneras mas personales, gozosas y solidarias de vivir y actuar.
Para los que les interese el libro esta en mi biblioteca personal a las ordenes
Saludos
Ma Soledad
Estoy leyendo un libro que me parece muy interesante y es del cual robe el nombre para mi blog. Se llama des-educate, escrito por Eva Bach y Pere Darder, estos autores escriben el libre para todos aquellos que aspiran a ser mas felices y desean hacer algo positivo con sus vidas y que estan convencidos de que todos tenemos algo que aportar para que nuestro mundo sea mejor.
Crecer como personas no consiste solamente en adquirir nuevos conocimientos o experencias, es tambien buscar nuevas maneras mas personales, gozosas y solidarias de vivir y actuar.
Para los que les interese el libro esta en mi biblioteca personal a las ordenes
Saludos
Ma Soledad
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